年初，母公司與下屬企業(yè)簽訂目標(biāo)責(zé)任書時，母公司業(yè)務(wù)主管部門對考核指標(biāo)進(jìn)行了嚴(yán)格“把關(guān)”，下屬企業(yè)與業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行了多次“討價還價”，最后，盡管下屬企業(yè)認(rèn)為個別指標(biāo)定得偏高，有一些不盡合理的方面，但還是服從簽約。沒想到，兩個月后，母公司業(yè)務(wù)主管部門負(fù)責(zé)人與所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了干部對調(diào)交流，業(yè)務(wù)主管部門的負(fù)責(zé)人從年初的考官變成了被考核者。年底進(jìn)行績效評價時，曾經(jīng)設(shè)定指標(biāo)的考官感覺指標(biāo)定得不甚合理，后悔當(dāng)初自己把關(guān)太嚴(yán)，當(dāng)初的被考核者如今卻堅持“按規(guī)則辦事”。母公司分管領(lǐng)導(dǎo)在考核會議上則說出了一句耐人尋味的話：“看樣子，干部交流在一定程度上可以避免‘屁股指揮腦袋’的現(xiàn)象。”從實踐過程來看，績效考核始終存在著“貓和老鼠的游戲”，導(dǎo)致責(zé)任雙方始終在考核價值認(rèn)同、規(guī)則制定以及結(jié)果評定上存在一定程度的博弈。
從操作實踐來看，績效考核應(yīng)該把好以下“三道關(guān)”：一是把好“價值同位關(guān)”。所謂“價值同位”，就是考核者和被考核者對績效考核目的、結(jié)果的價值追求、價值評價，以及價值認(rèn)同具有正相關(guān)的協(xié)同認(rèn)識，通過績效考核來實現(xiàn)考核者、被考核者以及企業(yè)自身價值的最大化。
通常情況下，受“本位主義”的影響，主管部門在績效指標(biāo)制定時總是想方設(shè)法把好關(guān)，最大程度挖掘下屬企業(yè)的潛力，生怕下屬企業(yè)有所保留;下屬企業(yè)也在報送考核指標(biāo)或預(yù)算時比較“謙虛”，盡可能自我降低要求，以期在年末考評時可以有意外的收獲。這是正常的績效考核邏輯和人性趨利避害的思考模式，但卻不符合考核的激勵價值導(dǎo)向。作為績效考核的牽頭部門，要“跳出考核看考核”，正確引導(dǎo)主管方和被考核方對考核的價值同位認(rèn)識，要讓雙方認(rèn)識到績效考核絕不是“抓辮子”、“打棍子”、“扣票子”，而是通過績效考核及其關(guān)聯(lián)的配套措施實現(xiàn)企業(yè)和個人的雙贏。
把好“價值同位關(guān)”，具體來說要做到三個“掛鉤”：
年度考核與任期考核關(guān)鍵指標(biāo)掛鉤。年度考核的關(guān)鍵指標(biāo)原則上應(yīng)是前三年的平均值，而任期考核的關(guān)鍵指標(biāo)則采用市場對標(biāo)的方式，從而避免年度考核的大起大落和與任期考核有關(guān)的博弈現(xiàn)象。
年度考核與薪酬掛鉤。關(guān)鍵要統(tǒng)籌好基本薪、考核薪、風(fēng)險薪的比例設(shè)置，本著鼓勵導(dǎo)向的原則，可以根據(jù)考核結(jié)果動態(tài)調(diào)整三者的比例，盡量做到在考核結(jié)果不要太“冒”和被考核者能夠承受風(fēng)險和責(zé)任的前提下，讓被考核者獲得“被鼓勵”的感覺。
績效考核與干部考核掛鉤。很多企業(yè)，特別是國有企業(yè)的績效考核和干部考核往往存在“兩張皮”的現(xiàn)象，甚至與實際情況脫鉤，導(dǎo)致有些干部在一個位子上“從黑發(fā)做到白發(fā)”，除了通過考核可以拿到一定的薪酬外，很難再獲得提升，即使考核分?jǐn)?shù)較差也缺乏相應(yīng)的懲罰措施。長此以往，會挫傷干部的工作積極性。因此，一方面要讓干部考核的結(jié)果在績效考核中占有一定比重(一般不超過20%)，讓被考核者充分認(rèn)識到干部考核不是走過場;另一方面，根據(jù)兩者考核的結(jié)果，定期對干部進(jìn)行橫向交流、上下交流或者晉升，以發(fā)揮考核的同位導(dǎo)向作用。
二是要把好“一視同仁關(guān)”。曹植在《七步詩》中寫道：“本是同根生，相煎何太急”，說的就是大家都是兄弟，何必自相殘殺�？冃Э己酥幸矔龅筋愃频默F(xiàn)象。有時業(yè)務(wù)主管部門在年初商定考核指標(biāo)時，下屬企業(yè)明明都是同類型企業(yè)，但在制定加分標(biāo)準(zhǔn)時往往存在差異：同樣一個項目，甲公司完成了可以加三分，乙完成了卻只能加兩分，同樣完成了額外的項目，有的給予加分，有的卻不予加分。這些看似細(xì)小的問題，都會導(dǎo)致在年終考核評定時讓被考核對象之間爭得面紅耳赤。
另一方面，由于各個主管部門的考核取向不同，有的主管部門設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)時較松，有的主管部門設(shè)定得較緊，同樣會導(dǎo)致表面上的不公平。這就是考核的“一視同仁”問題。
把好“一視同仁關(guān)”，關(guān)鍵要做到三方面的平衡工作：
把好“規(guī)則”平衡。業(yè)務(wù)主管部門往往會站在部門利益的角度去設(shè)置指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，同時也會因為部門偏好，對下屬同類型企業(yè)表現(xiàn)出潛意識的“厚此薄彼”，這就要求考核牽頭部門在最終簽訂目標(biāo)責(zé)任書前做好統(tǒng)籌平衡工作，列出同類型企業(yè)所有的加分項和減分項。在與業(yè)務(wù)主管部門溝通后，做到規(guī)則面前人人平等。
把好“獎項”平衡。業(yè)績考核中往往會出現(xiàn)特殊獎勵或?qū)ｍ棯剟畹默F(xiàn)象，有的企業(yè)設(shè)置特殊加分項，有的沒有設(shè)置特殊獎勵，致使最終考核評定時的不公平現(xiàn)象。有時，表面上所有的企業(yè)都可以設(shè)置特殊獎勵，但其實是對個別很難設(shè)置特殊獎勵項的企業(yè)產(chǎn)生了間接的不公平。因此，牽頭部門要統(tǒng)籌面上平衡，盡量不要在考核中出現(xiàn)間接歧視或特殊化傾向。
把好“個性”平衡。業(yè)務(wù)主管部門在設(shè)定指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)時要“因企制宜”，做到個性化考核。比如，同樣是房地產(chǎn)企業(yè)，如果均設(shè)置“獲獎”加分這一指標(biāo)，則可以將“實力強(qiáng)的企業(yè)獲得國家級獎項”和“實力較弱的企業(yè)獲得省部級獎項設(shè)置”這兩種情況列為同一加分標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到“起點不同、要求不同”的加分間接標(biāo)準(zhǔn)，這樣既可以避免“鞭打快牛”的現(xiàn)象，也可以解決“弱者恒弱”的問題。
三是要把好“裁量反饋關(guān)”。按道理說，績效考核的年終評價反饋應(yīng)該是水到渠成的事情，但實際操作中往往會出現(xiàn)難以厘清的糾結(jié)和爭議。如在一次績效評價中，一家被考核企業(yè)出現(xiàn)了安全事故，除了按照安全事故的評分標(biāo)準(zhǔn)扣分外，因為曾在整個目標(biāo)考核責(zé)任書的約束性指標(biāo)中明確規(guī)定“發(fā)生重大群體性事件和惡性事件，當(dāng)年考核為不合格”字樣，大家對此產(chǎn)生了嚴(yán)重分歧，有的認(rèn)為這屬于維穩(wěn)工作的范疇，有的則堅持要記在當(dāng)事部門身上，而最關(guān)鍵的牽頭部門則表示“應(yīng)該是針對被考核企業(yè)所有工作而言”，最后大家咬文嚼字，爭論得面紅耳赤。