計算過程并不復(fù)雜，但結(jié)果卻令人吃驚。首先，假設(shè)一家公司有20,000名領(lǐng)取薪水的職員，其中包括許多技術(shù)精湛的人才。之后計算出這些員工的人均年薪為100,000美元。保守估計，假如每個人每年在低效會議上花費15%的時間。那么公司在這方面浪費的時間所造成的損失是多少?答案是：3億美元。

　　以上是分析公司VoloMetrix的調(diào)查結(jié)果。這家公司的調(diào)查人員研究了二十多家美國大型公司的會議管理方式。在一家極具代表性的公司，僅管理高層會議便已經(jīng)花去了約300,000個小時，相當(dāng)于一名高管全職工作144年。

　　當(dāng)然，我們很難估算大多數(shù)會議實現(xiàn)的成果，但VoloMetrix研究了會議期間與會者執(zhí)行多重任務(wù)的情況。公司CEO萊恩•富勒說：“衡量效率的方式之一是計算每一位與會者發(fā)送的電子郵件數(shù)量，”因為發(fā)送電子郵件和短信“表明與會者沒有100%參與討論，或許因為他們根本不需要參加會議。”VoloMetrix的數(shù)據(jù)顯示，在開會期間，每一位與會者平均每30分鐘至少發(fā)送三封電子郵件。而且，這個數(shù)據(jù)還沒有統(tǒng)計與會者收到的信息。

　　富勒說：“人們往往不認(rèn)為一個人的時間有金錢價值，或者會議會有實際成本。但如果每個人都能更清楚和更關(guān)注時間的價值，一家公司就會提高效率，盈利能力也會大幅提升。”他提出了減少會議的四種方式。

　　限制多余的管理者出席。富勒說：“如果同一部門或職能單位內(nèi)，有兩個以上的管理級別，這意味著有些人只是在聽命行事。他們不參與決策過程。因此，真的有必要讓他們放下手頭的工作去出席會議嗎?”他注意到，許多公司會在會議結(jié)束后發(fā)放會議記錄，其中會詳細(xì)說明會議的具體情況，“發(fā)放對象甚至包括出席過會議的人”，“那些只需要知曉情況的員工可以等到有時間的時候再去閱讀會議記錄。”

　　制定會議時間預(yù)算。富勒建議：“計算出整個團隊每周花在開會上的時間總和，之后有針對性地把這個時間縮減10%或20%。這會迫使你認(rèn)真考慮哪些會議可以取消。”VoloMetrix的一些客戶采取了富勒所謂的“極端措施”，強制執(zhí)行時間限制。例如：使用在預(yù)定時間斷開的會議專線，或在會議開始的精確時刻關(guān)閉會議室大門，禁止遲到者進入。他說：“通常情況下，大家不需要采取那么極端的方式”，將時間限制到最少。“你只要提醒那些不遵守時間的人，下次他們應(yīng)該做得更好。”

　　避免時間碎片化。許多公司會間隔30或60分鐘安排會議，但富勒指出，大量研究顯示，人在被打斷之后至少需要15分鐘時間才能重新集中精神，“如果在下一次會議之前的時間不足一個小時，那就很難保持高效率。”他建議，盡可能安排連續(xù)會議，使得每個人每天都能有一大段不被打擾的時間，集中做好自己的實際工作。

　　實行審批。富勒說：“用于開會的時間之所以失去控制，是因為在大多數(shù)公司，沒有人負(fù)責(zé)統(tǒng)計時間。沒有人決定必要的會議時長。”為了解決這個問題，VoloMetrix的一些客戶將時間預(yù)算納入了財政預(yù)算。富勒說：“在每一個新的研發(fā)周期或其他類型的項目開始時，負(fù)責(zé)人都要設(shè)定會議預(yù)算，把它作為總體開支的一部分。會議預(yù)算需要經(jīng)過同樣的審批過程。”他補充道，有些管理人員最初懷有抵觸心理，但親自做過計算之后就會轉(zhuǎn)變態(tài)度。富勒表示，在一家大型生物科技公司，首席財務(wù)官“預(yù)計公司高薪聘請的大量員工每年用于開會的時間總計為60,000個小時。在被告知需要削減開會時間時，他非常生氣。后來，他親眼看到了計算數(shù)據(jù)，了解了用于開會的時間將給公司造成的實際損失。于是，他改變了自己的想法。”