績效的打造依靠行為，所以管理績效有的時(shí)候也要管理行為，而行為的產(chǎn)生需要具備三個(gè)要素：知識、技能與意愿。知識是知道做什么，技能是知道如何做，意愿則是決定做與不做的關(guān)鍵。一個(gè)高績效的文化往往是在這三個(gè)方面都有非同凡響的表現(xiàn)，知識與技能的獲取不是一件很難的事，但意愿是一個(gè)取決于每一個(gè)人的內(nèi)在價(jià)值判斷的事情，比如積極性。最難管理的就是這一點(diǎn)，而對高績效文化起決定性作用的也是這一點(diǎn)。
具體到績效管理的全過程，有三大流程：目標(biāo)設(shè)定、跟進(jìn)輔導(dǎo)、績效評估。很多公司在績效管理中，過多地將重點(diǎn)放在了目標(biāo)設(shè)定和績效評估上，并為此花費(fèi)了大量的時(shí)間與精力來培訓(xùn)經(jīng)理人員，反而對跟進(jìn)輔導(dǎo)關(guān)注得不夠，似乎一年當(dāng)中只有年頭和年尾這兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，對應(yīng)于目標(biāo)設(shè)定和績效評估，績效管理才會(huì)被提及。
績效考核是現(xiàn)在企業(yè)的管理之首道，如何進(jìn)行績效考核，讓績效考核不流于形式，卻一直困繞著人力資源工作者。績效考核的作用在于“激勵(lì)”，前提是員工與管理者認(rèn)真參與。一個(gè)受到抵觸或者敷衍的考核方法是無法起到激勵(lì)作用的�？墒牵旧賱t幾十人，多則上百上千人，怎樣才能通過一套考核方案將80%的或以上的員工都被激勵(lì)起來呢?為了解決這個(gè)問題，譚小芳老師認(rèn)為，績效考核的原則有如下：
1、公平原則。
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。
2、嚴(yán)格原則。
考績不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)�？伎儾粐�(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果�？伎兊膰�(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則。
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。
4、結(jié)果公開原則。
考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則。
依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則。
人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則。
考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
8、差別的原則。
考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。
提升企業(yè)績效，要從總體戰(zhàn)略規(guī)劃開始，對企業(yè)所處各類市場、各類業(yè)務(wù)詳細(xì)規(guī)劃，涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，部門職責(zé)和責(zé)任邊界的劃分，信息流、資金流、物流等流程的合理順暢，企業(yè)文化氛圍的營造，組織行為的規(guī)范，人力資源規(guī)劃、薪酬和績效考核設(shè)計(jì)等諸多內(nèi)容。
所謂高績效文化，其核心價(jià)值觀必然是圍繞追求優(yōu)秀績效的，例如IBM的力爭取勝、NOKIA的顧客滿意、GE的追求完美;而文化的其他價(jià)值判斷，如什么樣的員工是優(yōu)秀員工、什么樣行為應(yīng)當(dāng)被獎(jiǎng)勵(lì)等，也必然圍繞追求高績效來展開。相應(yīng)的，企業(yè)的薪酬制度、員工招聘、晉升等也會(huì)以高績效為導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)計(jì)。
所以，概括一句話，高績效文化就是強(qiáng)烈追求優(yōu)異績效、強(qiáng)烈渴望勝利的文化。在這樣的文化中，員工會(huì)自動(dòng)自發(fā)的設(shè)法提高個(gè)人能力以提升績效，組織會(huì)依據(jù)績效對員工進(jìn)行評價(jià)，員工的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升均依據(jù)績效而非領(lǐng)導(dǎo)者的主觀判斷。當(dāng)高績效文化成為企業(yè)內(nèi)的共識時(shí)，其他不和諧的聲音就會(huì)被消除，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化等變革就會(huì)成為順理成章的事情，從而避免不必要的阻力。
企業(yè)應(yīng)該清晰的界定什么是成功，并向員工描述出實(shí)現(xiàn)成功的策略。對優(yōu)秀的企業(yè)而言，其整體績效的衡量指標(biāo)不是單純的盈利水平或銷售額，而是以績效為基礎(chǔ)的企業(yè)生存能力，是持續(xù)的為客戶所認(rèn)可的績效創(chuàng)造能力。同時(shí)，企業(yè)的整體目標(biāo)應(yīng)當(dāng)通過層層分解傳遞到每一位員工，給每一位員工建立追求的目標(biāo)，使員工了解其工作將會(huì)直接影響企業(yè)的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。有了目標(biāo)作為導(dǎo)向，管理者就可以通過不斷授權(quán)，讓員工自動(dòng)自發(fā)的開展工作，從而建立起組織信任的氛圍，讓員工體驗(yàn)主人翁般的感覺。
在目標(biāo)確立后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以目標(biāo)完成與否進(jìn)行考核，而摒棄主觀的、模糊的傳統(tǒng)考核方式，構(gòu)建起以目標(biāo)考核和關(guān)鍵事件考核為基礎(chǔ)的績效管理機(jī)制。并配套相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，在不斷激勵(lì)和考核中強(qiáng)化員工對績效的追求和對高績效文化的認(rèn)同。管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，為“企業(yè)政治”目的人為操縱考核結(jié)果也許會(huì)暫時(shí)幫助管理者避免與某些職工的沖突或完成一些特定的目標(biāo)，但這種有意操縱行為最終會(huì)損壞管理者和組織整體的利益。
高績效文化的建立不是通過一次運(yùn)動(dòng)或短短兩三年的時(shí)間就能夠達(dá)到的，而必須通過持久的不懈努力，通過大量的溝通、宣傳和培訓(xùn)，通過在實(shí)踐中加深員工的認(rèn)識逐步構(gòu)建而成。因此，建立順暢的溝通渠道，利用企業(yè)的內(nèi)刊、網(wǎng)站、會(huì)議、宣傳欄等形式加強(qiáng)培訓(xùn)，通過各種場合和機(jī)會(huì)宣傳高績效文化是建立高績效文化的必然途徑。
在當(dāng)前激烈的市場競爭形勢下，文化管理已經(jīng)取代了變革管理，成為影響力最高的HR實(shí)踐，并且已經(jīng)成為HR最重要的核心競爭力。HR必須善于將企業(yè)文化與企業(yè)績效融合，建立起符合市場需求和公司要求的高績效企業(yè)文化系統(tǒng)。而高績效文化的企業(yè)必然能夠順利渡過寒冬，成長為卓越的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。