在職場上，總有一些人費盡心機去偷懶，還指望不用挨罵。但是你要知道，很少有因素比坐享其成更能腐蝕企業(yè)的團隊精神了。

　　懶鬼對周圍員工造成的影響十分明顯。“我不喜歡那些對工作不關心也不努力，只在領取薪水時才出現(xiàn)的人，”一位員工說。“我不喜歡工作時不得不監(jiān)督那些不用心的同事，”另一位員工說，“我不喜歡不停地告訴他們怎樣做好自己的工作。彌補他們的疏忽已成為我的首要任務。”下層員工對懶惰之徒的抱怨還包括“換班時不準時出現(xiàn)”、“不做好自己的工作，并讓我承擔大部分的工作”以及“沒有人愿意承擔責任”。

　　這個問題很早就存在。20世紀20年代后期，德國心理學家林格爾曼(Max Ringelmann)就團隊作業(yè)對績效的影響進行了研究。他要求實驗參與者盡自己的最大努力拉一根繩子。每次參與試驗的人數(shù)各不相同。結果表明，兩人拉繩子的總力量要大于一人，三人拉繩子的總力量要大于兩人，以此類推，這不足為奇。然而，在將施加在繩子上的總力量除以參加者的人數(shù)之后，林格爾曼發(fā)現(xiàn)，隨著人數(shù)的增加，平均每人所施加的力量出現(xiàn)了下降。參加者越多，平均每個人施加的力量就越小。

　　假定一個人能夠施加的力量為100%，如果有兩個人來拉繩，平均每個人只會施加93%的力量。如果有四個人參與，平均每個人只會施加75%的力量。當增加到第八個人時，平均每個人只會施加50%的力量。實際上，八個人施加的總力量并不比七個人施加的總力量要大，因為其他七個人所減少的力量足以抵消第八個人所施加的力量。

　　“團隊真正奇特的地方之一在于他們能夠使2+2=5，”一本組織行為學教材如此描述，“當然，他們也能夠使2+2=3。”

　　其教訓如下：如果團隊成員缺乏很強的職業(yè)道德和責任感，就容易滋生懶散情緒。一些成員就會將自己的工作推給其他成員，或在項目未如期交付時指責他人。

　　2+2=3的結果不是只在拉繩實驗時才會出現(xiàn)。例如，歐洲有一家食品生產企業(yè)對每位員工是否發(fā)揮了應有的作用進行了評估，結果發(fā)現(xiàn)51%的工傷事故是由于員工未盡心盡力而引起的。許多企業(yè)的績效數(shù)據(jù)也表明，如果員工覺得自己是一個高度盡責團隊的一員，他們行事往往會更加謹慎，對待顧客會更加友好，更不會輕言放棄，而且生產效率也會更高。

　　公共福利VS個人利益

　　科學家們已經通過實驗觀察到了團隊快速破裂的結果。他們召集了一群人，為每個人提供通過為公共福利做貢獻而獲得更多利益的機會。如果你不阻止“搭便車”的團隊成員，越來越多人將會選擇放棄，最后幾乎沒有一個人對公共福利做貢獻。

　　蘇黎世大學的教授費爾(Ernst Fehr)和蓋希特(Simon G?chter)將實驗參與者分成四人一組，然后為每位成員提供一些資金，讓他們選擇自己保留這些資金，或將一部分或全部資金投入到基金池。無論參與者做出何種選擇，該基金池都將增長40%，并在所有參與者之間平均分配。

　　在游戲的開始，大多數(shù)參與者會將一部分資金投入基金池;平均貢獻值為9分多一點(總分為20分)。但隨著游戲的繼續(xù)，那些將資金投入基金池的參與者意識到其他參與者在不勞而獲。“這些參與者非常不喜歡自己被人當傻瓜耍，也就是說，他們不希望自己表現(xiàn)出合作精神，其他成員卻坐享其成，”兩位教授寫道。因此，樂于貢獻的參與者選擇了放棄。逐漸地，他們減少了投向公共基金池的資金額。經過10輪游戲之后，平均貢獻值約為3分。通常，在確信自己被人利用了之后，參與者會留下幾乎所有的資金。

　　然后，研究人員增加了一項條件。在下一輪游戲中，參與者可以花一部分資金對坐享其成的人加以懲罰，以減少后者的基金額。盡管這樣做也會減少自己的基金額，他們還是非常愿意付出這種代價。因為，現(xiàn)在他們至少可以采取行動對“搭便車”之徒進行反擊。

　　報復欲望是一種很強的心理動力，甚至強過企業(yè)用以促使員工睜一只眼閉一只眼、不去理會同事缺乏職業(yè)道德所采限的激勵措施。光是要求員工“做好你自己的事”，不足以使他們忽視隔壁辦公室里的懶惰之徒。

　　增加重建公平的機會改變了游戲。盡管一開始的時候，第二組游戲中每個人的平均貢獻值與第一組非常接近，但是后來就慢慢地增加了，有時甚至還上升到20分。由于參與者有了責任感，通力合作成為了每個人的主導行為標準。他們的平均貢獻值達到了18.2分，有82.5%的參與者將所有的資金投向了公共基金池。

　　四大關鍵事實

　　在這樣一個實驗中，參與者表現(xiàn)出自私的一面，不愿意很好地合作，科學家對此并不感到奇怪，畢竟將資金據(jù)為己有的動機還是很強烈的。實際上，傳統(tǒng)的基于數(shù)學的行為預測比現(xiàn)實生活更能揭示人類的自私性。

　　但是，在這類實驗中出現(xiàn)的四個非常有趣的現(xiàn)象，促使理論家重新思考一些問題。對經理人而言，這些有點出乎意料的現(xiàn)象對幫助他真正了解自己是否希望提升部門的團隊精神，是至關重要的。

　　第一，即使一開始就存在坐享其成的動機，大部分人起初還是愿意冒險投出自己的資金，這可能是出于“試水”的目的，或者是因為他們的道德感在起作用。從事某項工作時，他們的確是充分準備好與團隊通力合作的—如果他們發(fā)現(xiàn)合作是共同的行為準則的話。

　　第二，如果沒有任何措施確保成員為團隊的整體利益負責，一些成員就會開始徘徊。這種坐享其成的做法會引發(fā)憤怒情緒，使其他起初愿意投入的成員選擇放棄。最終，“雪球”會越滾越大，團隊變得極度自私，失去盈利機會。關于這些缺乏責任感的團隊的實驗表明，“隨著時間的推移，團隊合作會明顯減弱，最終降到非常低的水平，”費爾和蓋希特寫道，“這些事實表明，缺乏懲罰措施時，參與者必定無法進行穩(wěn)定的合作。”

　　第三，即使懲罰其他團隊成員會讓自己付出高昂的代價，許多參與者仍會“投入”，以確保游戲公平。研究專家稱之為“利他懲罰”(altruistic punishment)， 因為它需要參與者花費自己的資金來實現(xiàn)團隊的整體利益。

　　“一個參與者遭受的懲罰越重，他/她的貢獻就越低于其他成員的平均貢獻，”研究人員寫道。這意味著即使企業(yè)有基于績效的獎勵體系(團隊成員可能因此而暫時忽視自己能獲得的回報)，“籃子里的爛蘋果”還是會大大分散員工的注意力。

　　第四，如果懶惰之徒遭到懲罰，他們就會有更好的表現(xiàn);有合作情神的成員也會看到一個更加公平的體系，從而更樂于投入。如此一來，整個團隊的盈利就會上升。

　　這樣對付懶鬼

　　對經理人而言，以上對比再清晰不過了。他是愿意縱容拖后腿者，任團隊心灰意冷，并且可能因為利他懲罰這一強烈情緒而分散注意力，還是維護工作準則，以使團隊成員對團隊工作進行更多的投入，實現(xiàn)團隊目標?

　　面對一個或多個游手好閑者，團隊有兩種補救方式：采用各種強制手段來糾正他們的行為，或者依賴管理者對他們進行懲罰。

　　第一種方式靠的是自律。雖然這種方式并不少見，但在辦公室、零售業(yè)或工廠應用這種方式具有一定的局限性。密歇根州奧克蘭大學的一位教授提出了一個消除“搭便車者”的建議。“盡早設置很高的限制，因為搭便車者往往具有超強的僥幸逃脫能力，”她告誡道。

　　如果你的團隊有一些每天就想著按時回家吃晚飯的員工，你可以通過個人排斥、拒絕與之合作(如果可以的話)，或邀他們一邊喝咖啡一邊嚴肅談一下其工作問題等方式，為其設置限制。體育運動團隊往往會有一位成員幫助領導甚至是批評其他不合作的團隊成員。然而，自律主要還是要看當事人自己的態(tài)度。

　　最終，教練可能需要將個別成員趕出場外。這也就是第二種方式，即由企業(yè)經理人來監(jiān)督該問題。社會研究者通過數(shù)百次有關團隊合作的實驗而得出的結論，最出色的經理人往往對之心知肚明。

　　“大量證據(jù)表明這種強互惠行為(strong reciprocity)的普遍存在，”卡罕(Dan /M. Kahan)寫道，“所謂的‘公共利益’實驗已經一再證明，個人對整體利益進行積極貢獻的意愿，高度依賴于他們確信別人也會這樣做的認知。”就團隊的合作精神和生產效率而言，最嚴重的打擊之一莫過于經理人對懶惰之徒視而不見、聽之任之。這在其他團隊成員看來是最不可接受的。

　　萬豪(Marriott)國際酒店的一位經理人經常問自己這樣一個問題：“這間酒店里表現(xiàn)最糟糕的員工是誰?他們來這有多久了?”為什么她想知道這些呢?“績效最差的員工決定了你整個團隊的績效，無論你是否同意這種觀點 。”