企業(yè)管理是一個(gè)整體，現(xiàn)在我們不乏戰(zhàn)略、流程、組織、計(jì)劃預(yù)算、績效考核等各個(gè)環(huán)節(jié)的方法技能，企業(yè)也往往就其中某一環(huán)節(jié)強(qiáng)化管理，卻忽略了其中的關(guān)聯(lián)性，形成了支離破碎的管理變革，頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的管理提升。

　　研究企業(yè)的運(yùn)作，我們經(jīng)�？梢园l(fā)現(xiàn)管理流程上的三個(gè)脫節(jié)。

　　脫節(jié)一，戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)的脫節(jié)，不能將長期的戰(zhàn)略規(guī)劃無縫轉(zhuǎn)化為年度的執(zhí)行目標(biāo)。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃本身并不能被執(zhí)行，執(zhí)行戰(zhàn)略首先需要將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為年度的經(jīng)營目標(biāo)，明確執(zhí)行戰(zhàn)略，今年應(yīng)該做什么?和達(dá)到什么目標(biāo)?

　　年度目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)的現(xiàn)象在企業(yè)中非常多，曾有一個(gè)企業(yè)的總裁助理抱怨說：“企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層在日常工作中忘了戰(zhàn)略規(guī)劃的要求”，其實(shí)這并不是忘記的問題，而是企業(yè)在經(jīng)營目標(biāo)制定上，根本就沒有明確和承接戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行要求。

　　需要特別指出的是，年度經(jīng)營目標(biāo)不是單一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，而是基于如何實(shí)現(xiàn)長期業(yè)績目標(biāo)的一套戰(zhàn)略目標(biāo)體系，單一財(cái)務(wù)目標(biāo)將無法體現(xiàn)戰(zhàn)略行動(dòng)方案在年度的執(zhí)行要求。

　　年度經(jīng)營目標(biāo)體系的基本架構(gòu)，是基于平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的四個(gè)層面。年度經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成情況，將通過平衡計(jì)分卡上的關(guān)鍵績效指標(biāo)，得以衡量和控制。這樣，企業(yè)可以及時(shí)地了解戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，也能及時(shí)地對戰(zhàn)略進(jìn)行改善和調(diào)整，而不是讓戰(zhàn)略執(zhí)行處于一種放任自流的狀態(tài)。

　　脫節(jié)二，經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃預(yù)算的脫節(jié)，不能圍繞目標(biāo)制定計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃定預(yù)算。

　　年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還需要得到經(jīng)營計(jì)劃的細(xì)化和財(cái)務(wù)預(yù)算的保障。年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，是關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)的詳細(xì)工作計(jì)劃，需要明確規(guī)定每個(gè)部門在戰(zhàn)略執(zhí)行中，今年應(yīng)該做什么?和達(dá)到什么目標(biāo)?

　　因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營目標(biāo)都需要化解為各個(gè)部門的工作。計(jì)劃的制定是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，預(yù)算是為了保障工作計(jì)劃的順利執(zhí)行。道理雖然如此簡單，但企業(yè)往往還沒做到。

　　制定年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的過程，其實(shí)就是經(jīng)營目標(biāo)向下分解的過程。這種分解必須保持縱向一致，即下層目標(biāo)支持上層目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這種分解還必須保證橫向協(xié)調(diào)，即部門與部門之間的目標(biāo)能夠相互支持和配合，不能打架。

　　如果說，戰(zhàn)略規(guī)劃是綱領(lǐng)性文件，年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算則是執(zhí)行性文件。戰(zhàn)略規(guī)劃作為未來幾年的總體經(jīng)營計(jì)劃，為年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的制定提供指導(dǎo)，以保證每年經(jīng)營計(jì)劃在內(nèi)容上的連續(xù)性和資源投入上的一貫性。

　　將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)，年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算是實(shí)現(xiàn)的途徑，只有每年年度經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，戰(zhàn)略規(guī)劃的長期目標(biāo)才能達(dá)成。

　　脫節(jié)三，計(jì)劃預(yù)算與績效考核的脫節(jié)，戰(zhàn)略執(zhí)行的具體任務(wù)，不能落實(shí)到崗位。

　　年度經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成需要全員的參與，這需要將年度經(jīng)營目標(biāo)再分解和落實(shí)到員工。員工通過將企業(yè)和部門的戰(zhàn)略目標(biāo)融入個(gè)人的績效計(jì)劃之中，將個(gè)人的工作“調(diào)諧”到戰(zhàn)略執(zhí)行的主節(jié)奏上，在日常工作中，通過個(gè)人績效目標(biāo)的完成，而層層推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。這其實(shí)就是戰(zhàn)略績效管理的精髓所在。

　　目前很多企業(yè)所實(shí)施的，是崗位績效考核，通常做法是根據(jù)崗位職責(zé)確定考核指標(biāo)和目標(biāo)。這樣一種考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，讓個(gè)人績效考核目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間失去直接而有效的聯(lián)系，讓個(gè)人和部門的努力方向不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

　　這樣一種績效管理，不能直接幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，從而也讓績效管理失去了真正的意義。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算(含經(jīng)營目標(biāo))以及績效考核是企業(yè)管理的基礎(chǔ)�？梢钥闯�，雖然戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算與績效考核是三個(gè)不同的管理模塊，各自服務(wù)的對象不同，工作的內(nèi)容不同，但是其工作的核心是一脈相承、前后呼應(yīng)、首尾相連的。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃是制定經(jīng)營目標(biāo)時(shí)的輸入，經(jīng)營目標(biāo)是制定計(jì)劃預(yù)算時(shí)的輸入，計(jì)劃預(yù)算是制定績效考核時(shí)的輸入，績效考核最后又為戰(zhàn)略的更新與調(diào)整提供輸入。反過來，績效考核是計(jì)劃預(yù)算落地的手段，計(jì)劃預(yù)算是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的保障，經(jīng)營目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的階段性成果。

　　所以，盡管是三種不同的管理模塊，但是，所有的工作都是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并為戰(zhàn)略管理提供服務(wù)。戰(zhàn)略執(zhí)行體系就像一個(gè)竹筷，將這幾個(gè)小蘿卜從中間給串起來。企業(yè)需要用三位一體的思維，用一套管理體系將三種管理模塊貫穿起來。

　　目前，很多企業(yè)往往將戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算與績效管理割裂為三套獨(dú)立的管理體系進(jìn)行運(yùn)作。這樣，造成了管理的復(fù)雜，耗時(shí)耗力，事倍功半。

　　曾經(jīng)有一次在課中，一家國有大型企業(yè)的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人問筆者，他說：“我們公司已經(jīng)有了計(jì)劃預(yù)算管理，前兩年也搞了績效管理，現(xiàn)在公司老總很重視戰(zhàn)略，所以現(xiàn)在還想搞一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，這次學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡，就是想看看這個(gè)系統(tǒng)怎么搞?”

　　筆者告訴他：“這三條套系統(tǒng)其實(shí)就是一套系統(tǒng)，看到它們中間的聯(lián)系后，只需要打通關(guān)節(jié)，沒有必要再另起爐灶，……用一套簡單一致的管理體系，就可以貫通這些管理的孤島。”

　　有了這三個(gè)脫節(jié)，再加上一節(jié)所述的對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行只能停留在理念，我們強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，再怎么討論，也難有突破!