1、暈輪效應(yīng)
單憑員工在某方面表現(xiàn)優(yōu)異，就認(rèn)定他在所有方面都表現(xiàn)不錯(cuò)。這位員工通常能與客戶維持良好的關(guān)系，所以你想他在辦公室內(nèi)的人際關(guān)系必定也是不錯(cuò)。然而，事實(shí)可能并非如此。相反的情況便是所謂的號(hào)角效應(yīng)，員工在某方面表現(xiàn)不好，就認(rèn)為他在其它方面必定是表現(xiàn)不佳。
在評(píng)估不同的工作表現(xiàn)或是能力時(shí)，應(yīng)視為不同的問題個(gè)別處理，彼此之間不應(yīng)具有因果關(guān)系。不應(yīng)依據(jù)員工某一方面的表現(xiàn)結(jié)果，判定他在其它方面的工作表現(xiàn)。
2、對(duì)比偏見
主管在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，常常會(huì)相互比較不同員工之間的表現(xiàn)，判斷員工的表現(xiàn)是好是壞。或是在與員工的討論過程中，提及某某人有不錯(cuò)的表現(xiàn)，希望員工也能達(dá)到相同的標(biāo)準(zhǔn)。
這同樣是誤解了績效管理的意義�？冃Ч芾肀容^的是個(gè)人現(xiàn)在與過去之間的差異，而不是不同的個(gè)人之間的比較。主管要考慮的問題應(yīng)該是：員工是否符合或是超越自己的工作目標(biāo)?員工是否比過去有所進(jìn)步?
3、仁慈偏見
盡管員工的表現(xiàn)并不怎么好，但是你還是給予不錯(cuò)的評(píng)價(jià)，稱贊員工的表現(xiàn)。你也許會(huì)這么想：這樣可以讓員工心里比較好過，更能達(dá)到鼓勵(lì)的效果。然而，過度的仁慈只是在掩飾問題，結(jié)果可能適得其反。員工以為自己的表現(xiàn)已經(jīng)夠好了，也達(dá)到了主管的期望，沒有需要改進(jìn)的地方，當(dāng)然也就沒有必要做更多的努力。相反的情況便是過于嚴(yán)苛。員工表現(xiàn)得再好，你給予的分?jǐn)?shù)卻是偏低的。你的想法是：這樣才能刺激他們不斷的進(jìn)步。但這只是你自己一廂情愿的想法。員工如果沒有得到應(yīng)有的肯定，可能因此采取消極的抵抗。反正無論再怎么努力，都得不到肯定，又何必白費(fèi)力氣?我們不應(yīng)扭曲績效管理的功能�？冃Ч芾硎菫榱耸聦�(shí)的呈現(xiàn)，讓員工清楚的了解自己的表現(xiàn)是好是壞，而不應(yīng)該成為滿足其它目的(例如，刺激員工追求更大的進(jìn)步)的一種手段。為了避免上述的偏見影響了員工的績效，建議在績效管理之后的一兩天，應(yīng)重新檢查所有的結(jié)論，再做出最后的定案。
4、同類人偏見
當(dāng)主管在評(píng)價(jià)與自己屬于相同類型的人的時(shí)候，往往也會(huì)做出比那些與自己不是同一類型的人更高的評(píng)價(jià)。我們大多數(shù)人都傾向于認(rèn)為自己是有效的，因此如果有人與自己很像，那么我們總會(huì)假定他們也一樣是有效的。這也是主管在做績效管理時(shí)應(yīng)該注意的偏見。
另外，在績效管理的過程中，應(yīng)隨時(shí)做筆記，將重要信息紀(jì)錄下來，方便事后的檢討與參考�？冃Ч芾淼挠行c否，其實(shí)就掌握在你的手里。無論公司現(xiàn)有的制度是什么，你都應(yīng)該仔細(xì)思考績效管理的目的是什么，掌握正確的做法。讓績效管理不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進(jìn)個(gè)人成長、強(qiáng)化關(guān)系、傳遞組織策略的重要機(jī)會(huì)。