1、概念不清晰
聽到績效兩個詞，很多人首先想到的是績效考核。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統(tǒng)，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結(jié)果當(dāng)然不會很理想。所以，在企業(yè)中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環(huán)節(jié)，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結(jié)果的。
2、定位不明確
績效管理的應(yīng)用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時應(yīng)該有自己的目標(biāo)重點。比如各方面條件都比較完善的大型企業(yè)，可以將績效管理上升到戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，將其看成是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要工具。對于小企業(yè)來說，進行戰(zhàn)略管理是不現(xiàn)實的，就可以先把績效管理當(dāng)成調(diào)薪工具，成為企業(yè)激勵機制的重要部分。實際上，當(dāng)問到許多企業(yè)的管理者，他們的企業(yè)究竟為什么實行績效管理的時候，大多數(shù)人并不能做 出準(zhǔn)確回答。實行績效管理，需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結(jié)合起來。
3、觀念難更新
在變化日益劇烈的今天，為了適應(yīng)不斷變化的形勢，績效管理的理論也是層出不窮。企業(yè)人員需要不斷學(xué)習(xí)新的理論，探索新理論在企業(yè)中的應(yīng)用。但是，很多人無法跟上這種步伐。在績效管理已經(jīng)進入戰(zhàn)略與目 標(biāo)績效管理時代的時候，很多人依然停留在所謂“德能勤績”的時代。拿“德”來說，它是隱藏在人們內(nèi)心中的東西，我們無法用肉眼看到，只能根據(jù)對方的行為來推斷。但是，人類是善于偽裝的，根據(jù)行為推斷出來的和實際的情況經(jīng)常是不同的，甚至大相徑庭。懂點歷史的人都知道：周公恐懼流言日，正是王莽禮賢下士時， 倘若周公在流言傳播時死去，王莽在篡位前已經(jīng)身死，二人孰忠孰奸，誰又可知道?
4、太追求完美
人們在設(shè)計績效制度的時候，總是力圖設(shè)計得 全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據(jù)80/20法則，80%的工作產(chǎn)出是由20%的關(guān)鍵工作做出來的�？己诵枰P(guān)注的是這20%的關(guān)鍵工作。如 果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關(guān)鍵行為，從而無法對員工的行為改進提供指導(dǎo)。此外，企業(yè)力圖將考核表設(shè)計得完美，同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。
5、民主化陷阱
在制定績效目標(biāo)的時候，應(yīng)該是由員工和主管共同商定績效目標(biāo)。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰(zhàn)的人，一般人都會給自己定的績效目標(biāo)盡可能少一點，考核標(biāo)準(zhǔn)也要定的寬松一點。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就，不合理的也聽。民主不是縱容，在制定績效目標(biāo)和考核指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的時候，既要充分聽取員工的意見，又要斷然拒絕他們不合理的想法。
6、指標(biāo)難確定
指標(biāo)就是指從哪些方面來考核員工。指標(biāo)設(shè)計得不好，可能無法反映出員工的真實業(yè)績，甚至給出錯誤的反映�？己酥笜�(biāo)的設(shè)計，可以說是績效管理中的一個難題。以某醫(yī)院醫(yī)生的考核為例，是根據(jù)醫(yī)生治愈病人的數(shù)量來考核。這顯然不會有效，因為治療癌癥的醫(yī)生，永遠不會比治療感冒發(fā)燒的醫(yī)生治愈的病人要多。如果單由人力資源部來設(shè)計，其他部門可 能會說人力資源部并不了解實際情況，做出來的考核表不符合實際。如果聽取他們的意見，他們往往會隱瞞對自己不利的指標(biāo)。但是，指標(biāo)設(shè)計的難度還不僅在于技術(shù)層面，更多在于管理層。比如，遵循80/20法則來設(shè)計考核表，總經(jīng)理卻推崇過程管理，他希望考核越詳細(xì)越好。考核表不可能這樣設(shè)計，也不能說服他， 最后究竟該怎么辦?
7、標(biāo)準(zhǔn)難確定
績效考核的標(biāo)準(zhǔn)如何確定，也是一個問題。如果標(biāo)準(zhǔn)太低，這樣的考核不會有什么意義，因為誰都可以達到。 如果標(biāo)準(zhǔn)太高，員工即使拼盡全力也無法達到，士氣就會受到打擊。比如說考核司機的標(biāo)準(zhǔn)是多少公里里程內(nèi)沒有出現(xiàn)過一次重大交通事故，但是有一個司機平時表現(xiàn)很穩(wěn)，就出了一次大的事故。而另一個員工一次大事故也沒有發(fā)生，卻經(jīng)常和別的車剮蹭，究竟哪個員工績效更好呢?如果是第一位員工更好，后者就會不滿意， 他出的事故全加起來也沒有第一位員工給公司帶來的損失更大。如果后一位員工更好，前面的員工就不滿意，平時表現(xiàn)要好于后者，僅僅一次大點的事故就把以前的 努力化為烏有，心里也是不服氣的。
8、一切要量化
量化是設(shè)計績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的一個基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀， 排除了主觀性和隨意性。就拿銷售來說，做到多少銷售額和回款多少，那就是多少，財務(wù)報表上一目了然，不是別人想減就能減去的。做到了客觀，考核與被考核者 再也就無話可說，雖然會有人不高興，但事實擺在那里，無可辯駁。但是，有的企業(yè)太迷信量化了，他們希望什么都要量化。對于產(chǎn)量質(zhì)量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態(tài)度等內(nèi)容來說，來量化便顯得困難了。比如溝通，這種主觀的東西是很難量化的。有的公司規(guī)定，主管一個月內(nèi)與員工的溝通次數(shù)不少于5次，看起來很好，操作起來卻很困難。什么才算是與員工的溝通，開會、批評、見面打個招呼算不算溝通?溝通的定義不明確，溝通次數(shù)便難以統(tǒng)計。再者，溝通的次數(shù)多少并不能反映溝通能力的強弱，如果越溝通矛盾越大怎么辦?量化是原則，但不能迷信。量化好，不量化也好，無非是為了一個目標(biāo)：可驗證，即被考核者究竟干得怎么樣，有事實來證明，能夠得到驗證。如果不能量化，但有客觀事實來驗證員工的表現(xiàn)，就可以了。
9、不重視溝通
有的領(lǐng)導(dǎo)把績效考核當(dāng)成了管理下屬的“威懾”工具，動不動就說：再不好好干，下次考核就給你打零分。他們并不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見到更多的現(xiàn)象是：考核分?jǐn)?shù)是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣， 主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管們也不注意溝通，關(guān)心當(dāng)初制定的績效計劃進展如何。等出了問題或到了考核的時候，已經(jīng)晚了。