績效考核不僅僅是為了對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的績效表現(xiàn)進(jìn)行一個(gè)形式上的評(píng)價(jià)，最終目的是為了提高團(tuán)隊(duì)績效，進(jìn)而改善企業(yè)績效，挖掘企業(yè)精細(xì)化管理提升空間。本文探討了目前我國企業(yè)團(tuán)隊(duì)績效考核體系的現(xiàn)狀及存在的一些問題，分析了團(tuán)隊(duì)績效考核體系對(duì)企業(yè)的重要性，并在充分考慮團(tuán)隊(duì)績效考核體系構(gòu)建需要注意問題的基礎(chǔ)上，就如何構(gòu)建科學(xué)合理有效的團(tuán)隊(duì)績效考核體系提出了一些建議。
團(tuán)隊(duì)作為一種靈活的組織機(jī)構(gòu)形式，以其應(yīng)用的廣泛性及天然的多種優(yōu)越性而備受歡迎。據(jù)對(duì)《財(cái)富》上榜的500強(qiáng)調(diào)查顯示，超過1/3的企業(yè)宣稱“團(tuán)隊(duì)合作”是本企業(yè)的核心價(jià)值觀，100%的公司都曾運(yùn)用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，87%的公司運(yùn)用功能團(tuán)隊(duì)來完成諸如提高質(zhì)量等等的某種具體任務(wù)，47%的公司現(xiàn)在正采用固定的工作團(tuán)隊(duì)作為完成工作的基本方法。由此可見，團(tuán)隊(duì)作為一種組織形式，同時(shí)作為一種管理的策略和理念，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一種潮流，優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)已成為組織建設(shè)的共同追求。團(tuán)隊(duì)績效考核是決定團(tuán)隊(duì)建設(shè)發(fā)展命運(yùn)的重要工作環(huán)節(jié)，是當(dāng)前企業(yè)管理者高度重視并努力探討的一個(gè)問題。
本文從目前我國企業(yè)團(tuán)隊(duì)績效考核體系的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行深入分析，幫助企業(yè)團(tuán)隊(duì)績效考核人員更加理性地對(duì)待團(tuán)隊(duì)績效考核問題，力圖為構(gòu)建科學(xué)合理的團(tuán)隊(duì)績效考核體系提供一套有效的方法。
一、企業(yè)團(tuán)隊(duì)績效考核的重要性
團(tuán)隊(duì)績效考核體系是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要系統(tǒng)。通過建立團(tuán)隊(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)以評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員的績效，以便形成客觀公正的人力資源決策。人力資源管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，如員工的薪酬確定、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、崗位調(diào)整、職務(wù)升降、激勵(lì)等都以績效考核為基礎(chǔ)和依據(jù)。團(tuán)隊(duì)績效考核體系的科學(xué)性和客觀可信度是能否有效地開發(fā)團(tuán)隊(duì)人力資源的關(guān)鍵，所以團(tuán)隊(duì)績效考核是團(tuán)隊(duì)人力資源管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。傳統(tǒng)的績效考核模式是基于傳統(tǒng)的人事管理思想而產(chǎn)生的，現(xiàn)代績效考核體系是與現(xiàn)代人力資源管理思想息息相通的�，F(xiàn)代人力資源管理理論把人作為生產(chǎn)力中最活躍的因素，視人為企業(yè)的第一資源，對(duì)員工實(shí)行動(dòng)態(tài)的、主動(dòng)的、開放式、全過程的管理。從現(xiàn)代人力資源管理理論看來，績效考核是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程、改進(jìn)的過程和控制的過程，績效考核的實(shí)質(zhì)不再是為了得到一個(gè)公正的考核結(jié)果，而是在于通過持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的、雙向的溝通，達(dá)到真正提高團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、努力促進(jìn)員工自身發(fā)展的目的，團(tuán)隊(duì)的績效考核是一個(gè)系統(tǒng)過程。團(tuán)隊(duì)績效考核是對(duì)員工工作績效進(jìn)行管理的主要手段，是管理人員所承擔(dān)的一項(xiàng)重要管理活動(dòng)。
二、我國企業(yè)團(tuán)隊(duì)績效考核的現(xiàn)狀與問題
隨著全球一體化市場環(huán)境的形成，企業(yè)要不斷提高市場反應(yīng)速度以滿足消費(fèi)者多變的需求和多層次的競爭。越來越多的企業(yè)借助團(tuán)隊(duì)這種靈活的組織形式來解決面臨的問題，因此如何對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行科學(xué)合理的績效考核成為管理學(xué)界一個(gè)熱門話題。
1.企業(yè)團(tuán)隊(duì)績效考核體系的現(xiàn)狀
在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然近些年一些企業(yè)發(fā)展速度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重團(tuán)隊(duì)的績效考核體系，缺少對(duì)團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督和激勵(lì)措施，使得團(tuán)隊(duì)的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過對(duì)我國一些企業(yè)人力資源的考察，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在團(tuán)隊(duì)績效考核方面的發(fā)展?fàn)顩r分為三個(gè)層次。
第一類企業(yè)的團(tuán)隊(duì)績效考核體系已經(jīng)和國際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化。這類企業(yè)由于在長期的實(shí)踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)績效考核體系，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。在我國，只有像海爾這樣的少數(shù)國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。這類企業(yè)嚴(yán)格來說已經(jīng)形成了完整的團(tuán)隊(duì)績效考核體系，這個(gè)體系包括4個(gè)部分：(1)與團(tuán)隊(duì)充分溝通了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，并達(dá)成了共識(shí);(2)幫助企業(yè)各團(tuán)隊(duì)、員工明確業(yè)績目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)目標(biāo);(3)通過績效考核與資質(zhì)考核，向團(tuán)隊(duì)成員提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋;(4)以薪酬激勵(lì)手段強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時(shí)運(yùn)用發(fā)展手段提高團(tuán)隊(duì)成員的資質(zhì)。
第二類企業(yè)正在逐步完善自己的團(tuán)隊(duì)績效考核體系，使其規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。我國很多企業(yè)經(jīng)歷了一段時(shí)期的發(fā)展，已經(jīng)認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)績效考核體系的重要性，力求引入團(tuán)隊(duì)績效考核體系來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但是這類企業(yè)在對(duì)團(tuán)隊(duì)績效考核的過程中，由于目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，存在沒有溝通和反饋及結(jié)果利用不當(dāng)?shù)葐栴}，嚴(yán)重影響了這類企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
第三類企業(yè)把團(tuán)隊(duì)的績效考核看成是走過場，團(tuán)隊(duì)的績效考核在這些企業(yè)沒有起到應(yīng)有的作用。這類企業(yè)的團(tuán)隊(duì)績效考核或者是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或者某些步驟存在嚴(yán)重的失誤，甚至在一些企業(yè)團(tuán)隊(duì)績效考核形同虛設(shè)。在我國一些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況，這些企業(yè)在團(tuán)隊(duì)績效考核中有的根本沒有績效標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。
2.目前我國企業(yè)團(tuán)隊(duì)績效考核體系存在的問題
在現(xiàn)代企業(yè)制度中，團(tuán)隊(duì)的績效考核已成為人力資源管理的一個(gè)核心問題，在對(duì)上述現(xiàn)狀進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，在我國企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)的績效考核存在以下的問題，應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)管理人員的關(guān)注。
(1)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體績效難以界定厘清。團(tuán)隊(duì)大多是共同承擔(dān)責(zé)任，每個(gè)人的職責(zé)邊界難以明確，誰的貢獻(xiàn)多，誰的貢獻(xiàn)少，難以判斷。傳統(tǒng)績效考核測評(píng)工具的開發(fā)，一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)就是對(duì)既往的工作任務(wù)進(jìn)行分析，加以描述，在此基礎(chǔ)上找出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，形成考核指標(biāo)體系，并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)形成考核標(biāo)準(zhǔn)。可是項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)的任務(wù)常常是臨時(shí)性、例外性和非結(jié)構(gòu)化的，往往沒有歷史數(shù)據(jù)做參考，難以甚至無法建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的指標(biāo)體系，尤其是考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。即便能夠開發(fā)這么一套績效考核工具，但從時(shí)間和精力成本上看往往是得不償失。
(2)傳統(tǒng)績效測評(píng)工具的失靈。傳統(tǒng)的績效考核方式，大多采取測評(píng)式，常見的方法和工具如KPI工具、平衡計(jì)分測評(píng)法、以及360度考核法等等，但是在實(shí)踐應(yīng)用中，管理者深感績效考核難做。譬如，平衡計(jì)分測評(píng)法雖然能夠兼顧短期和長期、過程與結(jié)果等系統(tǒng)性的平衡，但是多類或多個(gè)指標(biāo)之間的權(quán)重關(guān)系，以及指標(biāo)具體標(biāo)準(zhǔn)的制定和評(píng)定方法等等，每一個(gè)細(xì)節(jié)都可以是一個(gè)龐大的課題，而且對(duì)開發(fā)者的資質(zhì)要求較高。尤其對(duì)于管理水平不高、管理體系不完善的中小企業(yè)，導(dǎo)入此類工具，幾乎從頭到尾都脫離不了拍腦袋式?jīng)Q策的無奈。而且考核指標(biāo)維度增加，主觀考評(píng)則不可避免，在主觀考評(píng)過程中，暈輪效應(yīng)、居中趨勢、近因效應(yīng)、偏松或偏緊趨勢、評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見等弊端難以杜絕。于是一些專家又推薦360度考核方式，從多個(gè)角度對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，以盡可能消除主觀考評(píng)的弊端，但同樣有種種問題。譬如，直接上級(jí)的考評(píng)，比較細(xì)致準(zhǔn)確，但容易失之過寬;同級(jí)和協(xié)作部門的考評(píng)，會(huì)造成激烈競爭的局面，從而又容易失之過嚴(yán);外聘權(quán)威評(píng)價(jià)部門的考評(píng)，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免有隔簾問診之弊。更為嚴(yán)重的是，基于測評(píng)的績效考評(píng)方式操作太復(fù)雜、費(fèi)時(shí)費(fèi)力，尤其在中小企業(yè)內(nèi)部管理制度不太健全的環(huán)境下，大多不能有效支撐整個(gè)績效管理體系的運(yùn)作，常常使績效考核流于形式。 (3)難以克服團(tuán)隊(duì)中的社會(huì)惰性。團(tuán)隊(duì)成員由于專業(yè)背景等方面的不同，在共事過程中容易產(chǎn)生不一致，這些沖突本身不是壞事，一定程度上，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里有不同的聲音，可以激發(fā)靈感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性。但是沖突水平一旦超過一定標(biāo)準(zhǔn)，到了不可調(diào)和的地步，最終將會(huì)導(dǎo)致對(duì)立，造成內(nèi)部分裂、各行其是的不合作局面。而缺乏合理的分配制度，則意味著給了“搭便車者”機(jī)會(huì)，這會(huì)讓成員覺得不公平、挫傷團(tuán)隊(duì)的積極性，它會(huì)導(dǎo)致社會(huì)惰性效應(yīng)凌駕于團(tuán)隊(duì)協(xié)同效應(yīng)，以致人浮于事，使團(tuán)隊(duì)合作陷入三個(gè)和尚沒水吃的尷尬境地。
三、如何構(gòu)建科學(xué)合理的團(tuán)隊(duì)績效考核體系
傳統(tǒng)的以個(gè)人導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的考核與薪酬體系已不再適應(yīng)團(tuán)隊(duì)日益發(fā)展的需要，必須建立一套科學(xué)合理的團(tuán)隊(duì)績效考核體系，才能對(duì)團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行公平、公正的評(píng)估，這更加有利于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。
1.團(tuán)隊(duì)績效考核體系要站在發(fā)展的高度構(gòu)建
現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，人是有欲望和需求的，人的行為受到人的欲望和動(dòng)機(jī)的驅(qū)使，只有滿足人們的需要才能對(duì)人的行為起到激勵(lì)的作用。馬斯洛把人的需要分為五種：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，一般情況下，這五種需要從低到高，逐層排序，人們只有在下一級(jí)的需要得到滿足之后，才會(huì)提出更高層次的需要，同時(shí)這些在得到滿足之后，將不再是人行為的主要驅(qū)動(dòng)力。目前人們的生理需要和安全需要得到滿足，歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要成為了人們的主要需要。從團(tuán)隊(duì)來看，人們在團(tuán)隊(duì)內(nèi)有決策權(quán)，他們就會(huì)更愿意認(rèn)同組織的決策目標(biāo)，并盡力執(zhí)行決策。人們樂于看到自己制訂和執(zhí)行的決策獲得成功，并從這種成功中滿足責(zé)任感和自尊心這些人性的基本需要。同時(shí)團(tuán)隊(duì)的氣氛和合作性關(guān)系符合人的社會(huì)屬性，團(tuán)隊(duì)的合作關(guān)系使團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作工作，從整體上發(fā)揮全體成員的整體能量。
雖然團(tuán)隊(duì)作為一種解決組織績效的有效方式得以推廣，人們往往按照以上理論的指導(dǎo)建設(shè)團(tuán)隊(duì)，但由于某些建設(shè)方法脫離了團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行環(huán)境，必然造成現(xiàn)實(shí)團(tuán)隊(duì)建設(shè)出現(xiàn)種種不可調(diào)和的矛盾。在大多數(shù)的情況下，團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)并不一致，彼此之間缺乏有效的溝通，沒有形成可靠的信任，無法塑造出團(tuán)隊(duì)的精神，再加上缺乏組織結(jié)構(gòu)、組織戰(zhàn)略、組織文化以及組織的績效考評(píng)、薪酬及激勵(lì)策略等的支持，所以團(tuán)隊(duì)的實(shí)際建設(shè)情況與高效團(tuán)隊(duì)存在著很大的差距，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)缺乏必要的信心，不愿意為自己的行為承擔(dān)責(zé)任，行為上表現(xiàn)更多的是競爭而不是協(xié)作等等。
企業(yè)采取團(tuán)隊(duì)管理模式，可以創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力，營建良好的團(tuán)隊(duì)精神，建立和諧的人際關(guān)系，培養(yǎng)積極進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)文化，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)精神的形成、團(tuán)隊(duì)的建立在很大程度上決定于團(tuán)隊(duì)的績效考核機(jī)制，要充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性和工作熱情就必須建立良好的績效考核機(jī)制。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，團(tuán)隊(duì)的成員更加注重社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。科學(xué)合理的績效考核可以更有效的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，公正合理的薪酬分配體系能充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性，在注重個(gè)人考核和激勵(lì)的同時(shí)，要最大限度地激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新激情。團(tuán)隊(duì)的考核評(píng)價(jià)主要包括以下四個(gè)方面的內(nèi)容：一是個(gè)人業(yè)績，主要指個(gè)人業(yè)績實(shí)現(xiàn)的程度;二是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，強(qiáng)調(diào)業(yè)績的實(shí)現(xiàn)程度必須與所在團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度相一致;三是個(gè)人在團(tuán)隊(duì)業(yè)績實(shí)現(xiàn)中的貢獻(xiàn)，及其對(duì)團(tuán)隊(duì)的投入產(chǎn)出大小;四是團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)及能力，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的協(xié)調(diào)努力，培養(yǎng)和諧的競爭關(guān)系和良好的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。
2.團(tuán)隊(duì)內(nèi)部二次分配績效考核體系的構(gòu)建
績效考核的重要性并不僅僅意味著對(duì)個(gè)人的工作表現(xiàn)給予肯定，它同時(shí)也作為一種政策工具用來傳遞鼓勵(lì)恰當(dāng)行為的信息�？己梭w系的完善性直接影響到團(tuán)隊(duì)中人員的組織承諾度和公平感。如何構(gòu)建一個(gè)科學(xué)合理的團(tuán)隊(duì)績效考核體系呢?
在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)中，實(shí)行公平的二次分配，將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)掛鉤，可以把團(tuán)隊(duì)共同的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w、可衡量、現(xiàn)實(shí)可行的績效目標(biāo)從而提高團(tuán)隊(duì)的合作水平，它起著充當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)“導(dǎo)航系統(tǒng)”的作用，在團(tuán)隊(duì)這條大船上，即使每個(gè)人站的位置不一樣，也能保證用力的方向與目的相互協(xié)調(diào)一致，整個(gè)團(tuán)隊(duì)可以形成“求大同，存小異”的格局。
經(jīng)過研究，現(xiàn)總結(jié)出一套二次分配的考核方式，其具體操作可分為三個(gè)步驟：首先，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員分別對(duì)團(tuán)隊(duì)的集體績效達(dá)成貢獻(xiàn)率進(jìn)行評(píng)判，并以百分比的形式表現(xiàn)出來，在評(píng)判和確定各成員貢獻(xiàn)率的時(shí)候，評(píng)判者可以采取完全主觀的方式，或結(jié)合傳統(tǒng)績效測評(píng)工具來增加評(píng)判的客觀性。
其次，在此基礎(chǔ)上，將分配比例進(jìn)行簡單加權(quán)平均，可以通過這種民主評(píng)議的方式獲得一個(gè)基本能夠被大家接受的分配方案。當(dāng)然，在基于“團(tuán)隊(duì)成員都有很強(qiáng)的自我道德約束和集體認(rèn)同感，本著公平、公正、以及善意的態(tài)度進(jìn)行評(píng)判”的人性假設(shè)前提條件下，這種民主評(píng)議是完全可信的，簡單加權(quán)平均的結(jié)果可以直接作為確定個(gè)體貢獻(xiàn)率的最終參考依據(jù)。但是如果基于“團(tuán)隊(duì)成員是經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，并且是完全利益導(dǎo)向，甚至為了獲得利益而不擇手段的，那么這種方式則有很大的質(zhì)疑性。因此，可增加兩個(gè)步驟，通過制度設(shè)計(jì)來規(guī)避少數(shù)人的營私舞弊。我們可以通過分析個(gè)體評(píng)判結(jié)果和集體評(píng)判結(jié)果之間的差異度的方式來檢驗(yàn)個(gè)體的評(píng)判結(jié)果是否公正、公平。例如，通過數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法測定每個(gè)成員所評(píng)判的分配比例，與加權(quán)平均結(jié)果之間的差異性，用類似標(biāo)準(zhǔn)差和標(biāo)準(zhǔn)差系數(shù)的指標(biāo)來標(biāo)示，這種差異值越大，則說明評(píng)分越有作弊、或不真實(shí)的嫌疑。這時(shí)可以通過這些離差值來計(jì)算、或?qū)?yīng)設(shè)置一個(gè)調(diào)整系數(shù)。
再次，關(guān)于具體調(diào)整系數(shù)的計(jì)算法則，每個(gè)企業(yè)可根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)定，但總的原則是：個(gè)體評(píng)判結(jié)果與最終結(jié)果的差異程度越大，則調(diào)整系數(shù)值越小。用這種調(diào)整系數(shù)將加權(quán)平均結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，以確定最終的二次分配方案。在這樣的制度設(shè)計(jì)下，每個(gè)成員評(píng)判的公平、公正程度自然會(huì)受到制度機(jī)理的自動(dòng)約束，迫使每個(gè)成員的評(píng)判結(jié)果盡量回歸真實(shí)值。否則，就會(huì)自討苦吃，因?yàn)椴槐M量靠近真實(shí)值，一旦其他人都公正、公平地進(jìn)行評(píng)判，則自己的評(píng)分與結(jié)果的差異值會(huì)相對(duì)較大。如此經(jīng)過各個(gè)成員進(jìn)行動(dòng)態(tài)反復(fù)博弈之后，大家會(huì)形成默契，即“惟有公平公正的評(píng)判，自己的經(jīng)濟(jì)收益的期望才會(huì)是最高的”。
這套二次分配的考核方式不僅是解決團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的優(yōu)秀管理工具，也是其他集體獎(jiǎng)勵(lì)二次分配的理想工具。因?yàn)樵诖龠M(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方面，它具有測評(píng)法無可比擬的優(yōu)勢，即便在對(duì)小群體成員的激勵(lì)過程中，也可以考慮采取此考核方式進(jìn)行分配，以作為傳統(tǒng)個(gè)人激勵(lì)方式的補(bǔ)充。
綜上所述，構(gòu)建科學(xué)合理的團(tuán)隊(duì)績效考核體系的重要性和必然性是不言而喻的，對(duì)促進(jìn)企業(yè)的精細(xì)化管理提升效果也是十分明顯的，但其科學(xué)性和合理性則要順應(yīng)社會(huì)、市場及企業(yè)形勢，而市場形勢的發(fā)展復(fù)雜多變，企業(yè)團(tuán)隊(duì)的實(shí)情參差不齊，加之團(tuán)隊(duì)的績效考核體系是一個(gè)復(fù)雜多變的系統(tǒng)，所以，一套績效考核體系不可能適合所有的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)。同時(shí)，本文所提供的團(tuán)隊(duì)績效考核體系仍有許多需要繼續(xù)研究和完善的地方，因此，只能作為企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理者開展團(tuán)隊(duì)考核的一個(gè)參考。