我國中小企業(yè)(尤其是民營企業(yè))生存壓力較大，非�？粗刎�(cái)務(wù)結(jié)果，愿意實(shí)施高業(yè)績、高激勵(lì)的激勵(lì)體系。但是，大企業(yè)的那一套績效管理體系又過于復(fù)雜，對(duì)管理精細(xì)化程度要求高，很難套用，因此，設(shè)計(jì)并執(zhí)行簡約有效的激勵(lì)體系是中小民營企業(yè)人力資源工作的核心。

　　一、激勵(lì)體系設(shè)計(jì)思路

　　1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。激勵(lì)體系以企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行或棘手問題處理為目標(biāo)，不是為了漲工資而激勵(lì)，投入的成本要求看到切實(shí)的財(cái)務(wù)產(chǎn)出或管理改善。

　　2.聯(lián)合出擊原則。業(yè)績提升措施是一套“組合拳”，激勵(lì)政策是重要的“一拳”，但激勵(lì)政策一般需要配套其他措施或作為其他措施的保障。

　　3.簡約有效原則。要節(jié)省企業(yè)有限的資源，識(shí)別核心激勵(lì)點(diǎn)，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)力，不能到處撒網(wǎng)，面面俱到。

　　4.循序漸進(jìn)原則。激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)要充分考慮目前該體系運(yùn)行的現(xiàn)狀，包括經(jīng)營目標(biāo)體系、績效指標(biāo)與數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、企業(yè)文化氛圍等因素，不要想一蹴而就。

　　激勵(lì)體系設(shè)計(jì)應(yīng)按照以下四個(gè)步驟進(jìn)行：(1)核心激勵(lì)領(lǐng)域識(shí)別;(2)關(guān)鍵控制點(diǎn)分析;(3)激勵(lì)主體方案設(shè)計(jì);(4)激勵(lì)具體制度編寫。鑒于制度的編寫較具體，且企業(yè)相對(duì)應(yīng)的部門經(jīng)驗(yàn)豐富，本文主要介紹前三個(gè)步驟的內(nèi)容。

　　二、核心激勵(lì)領(lǐng)域識(shí)別

　　激勵(lì)體系要在全面管理診斷的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)，要解決企業(yè)面臨的核心問題;要與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行配合起來，保障資源朝戰(zhàn)略方向傾斜。激勵(lì)需要站在企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營全局的高度，將復(fù)雜的管理問題抽絲剝繭，識(shí)別核心改進(jìn)領(lǐng)域進(jìn)行激勵(lì)——即核心激勵(lì)領(lǐng)域識(shí)別。例如，某制造企業(yè)倉儲(chǔ)物流部經(jīng)常加班加點(diǎn)，但倉庫管理還是混亂，發(fā)貨經(jīng)常不及時(shí)，為此，倉儲(chǔ)物流部經(jīng)理推動(dòng)了庫位管理、加強(qiáng)技能培訓(xùn)和優(yōu)化部門操作工激勵(lì)方案三項(xiàng)措施，付出很大的代價(jià)仍然解決不了問題。因?yàn)楣芾硎且粋�(gè)完整的鏈條，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”難以解決根本問題。物流發(fā)貨不及時(shí)的根本原因可能是因?yàn)槌善啡霂斓臅r(shí)間太晚，導(dǎo)致無法協(xié)調(diào)第三方物流公司;而生產(chǎn)的延誤可能是訂單的頻繁變更擾亂了正常的生產(chǎn)秩序，影響生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)效率;而訂單的頻繁變更則是因?yàn)殇N售對(duì)象是中小客戶群體，采用“小批量、多訂單、定制化”的營銷模式，這才是問題的核心。這類問題通過激勵(lì)物流倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、采購都不會(huì)有明顯的效果，所以，根本上需要進(jìn)行營銷模式的轉(zhuǎn)型，激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)從經(jīng)營中小客戶向經(jīng)營大客戶轉(zhuǎn)變，只有朝這個(gè)方向激勵(lì)，問題才會(huì)迎刃而解。

　　通常采用全面管理診斷和戰(zhàn)略梳理的方式分析企業(yè)所有問題及根源，并在此基礎(chǔ)上識(shí)別核心激勵(lì)領(lǐng)域。再看一個(gè)高科技企業(yè)的案例，該企業(yè)的主要問題在于：(1)還未形成成熟的產(chǎn)品，技術(shù)研發(fā)能力較弱;(2)銷售模式和政策不清晰，但目前銷售壓力不太大;(3)由于批量產(chǎn)品質(zhì)量問題經(jīng)常出現(xiàn)，售后消缺(消除缺陷)的壓力很大，人員流失率高。通過深入分析發(fā)現(xiàn)售后消缺是一個(gè)滯后表現(xiàn)，主要是前端研發(fā)設(shè)計(jì)缺陷所導(dǎo)致，在售后領(lǐng)域進(jìn)行激勵(lì)的意義不大;董事會(huì)對(duì)近期的銷售收入規(guī)模暫未作挑戰(zhàn)性要求，一線銷售人員對(duì)產(chǎn)品的穩(wěn)定性存在較大擔(dān)憂，不太適合在銷售領(lǐng)域進(jìn)行激勵(lì)，因?yàn)橘u得多，可能售后壓力就越大，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也越大。所以，研發(fā)領(lǐng)域的問題是目前所有問題的癥結(jié)所在。該企業(yè)的激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的核心激勵(lì)領(lǐng)域就只是研發(fā)，目前不用在其他領(lǐng)域發(fā)力。

　　三、關(guān)鍵控制點(diǎn)分析

　　識(shí)別核心激勵(lì)領(lǐng)域后，還需要深入理解該領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程，分析關(guān)鍵控制點(diǎn)，把握激勵(lì)制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)，才能使激勵(lì)制度與具體業(yè)務(wù)有機(jī)融合。關(guān)鍵控制點(diǎn)分析一方面便于激勵(lì)的分階段設(shè)計(jì)，通過一個(gè)核心控制點(diǎn)發(fā)放一部分獎(jiǎng)金，從而提高激勵(lì)的時(shí)效性;另一方面便于準(zhǔn)確提取關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而科學(xué)地評(píng)估績效。下面以某高科技企業(yè)為例來闡述其研發(fā)領(lǐng)域的關(guān)鍵控制點(diǎn)分析：

　　該企業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目主流程包括前期調(diào)研、實(shí)施準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)開發(fā)、樣機(jī)試制、小批試產(chǎn)和驗(yàn)收六個(gè)環(huán)節(jié)，其中最薄弱也是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是樣機(jī)驗(yàn)收和小批驗(yàn)收，這里分析研發(fā)領(lǐng)域的兩個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)。

　　可以根據(jù)這兩個(gè)控制點(diǎn)將研發(fā)項(xiàng)目的激勵(lì)分為三個(gè)階段：(1)從立項(xiàng)到樣機(jī)驗(yàn)收階段;(2)從小批試產(chǎn)到小批驗(yàn)收階段;(3)結(jié)項(xiàng)階段。在研發(fā)激勵(lì)設(shè)計(jì)過程中，分階段獎(jiǎng)金發(fā)放比率應(yīng)該向第一、二階段傾斜，也需要在這兩個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)置績效考核指標(biāo)。

　　四、激勵(lì)主體方案設(shè)計(jì)

　　在完成核心激勵(lì)領(lǐng)域的識(shí)別和關(guān)鍵控制點(diǎn)分析后，激勵(lì)主體方案的思路基本清晰，可以進(jìn)行主體方案的設(shè)計(jì)工作。激勵(lì)主體方案包括設(shè)計(jì)背景、設(shè)計(jì)目的、激勵(lì)對(duì)象，獎(jiǎng)金來源、指標(biāo)體系，分配方式、激勵(lì)水平、測(cè)算要求等方面。下面以某高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目激勵(lì)設(shè)計(jì)為例，對(duì)激勵(lì)主體方案設(shè)計(jì)的內(nèi)容進(jìn)行示意，見表。

　　激勵(lì)主體方案是具體激勵(lì)制度設(shè)計(jì)綱領(lǐng)性文件，各項(xiàng)具體激勵(lì)制度的制定只能在激勵(lì)主體方案的基礎(chǔ)上豐富與完善，不得偏離。