績效考核是最近十幾年來管理理論界研究的焦點之一，管理學者們從各種角度對這一問題進行了有益的探討。越來越多的企業(yè)管理者也正把這一問題置于前所未有的重要地位。盡管如此，在理論上和實踐中，績效考核仍然有很多問題沒有得到很好的解決。如何選取和怎樣構(gòu)建一個適合本企業(yè)的績效考核體系就是其中一個重中之重的問題，學者們對此有很多的爭論，也提出了各式各樣的考核體系。本文將對其中三種具有代表意義的績效考核體系——財務導向的投資回報率考核體系(簡稱為ROI考核體系)、戰(zhàn)略導向的平衡計分卡考核體系(簡稱為BSC考核體系)和流程導向的供應鏈運作參考模型考核體系(簡稱為SCOR考核體系)——進行綜合的比較，并會在比較中得出一些有意義的啟示。
一、對三種體系的簡單介紹
以杜邦體系為代表的ROI(Return on Investment)考核體系在上世紀初由美國杜邦公司首創(chuàng)并流行至今。該體系突破早期單純評價銷售額和利潤的做法，揭示了一些具有重要意義的財務指標的內(nèi)在聯(lián)系，將凈利潤、總資產(chǎn)進行層層分解，從而系統(tǒng)地評價企業(yè)財務狀況，并依此對企業(yè)績效進行考核。這種單純的財務指標考核體系今天已經(jīng)被普遍認為是傳統(tǒng)的考核體系。
BSC(Balanced Scorcard)考核體系由美國學者Kaplan和Norton在1992年提出，近十年來被西方大公司廣泛使用并取得很好的效果。該體系在保留了傳統(tǒng)財務指標的基礎上，又增加了客戶、內(nèi)部運作過程、學習與成長這三方面的非財務指標，從這四個角度把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為具體的目標和考核指標，從而可以達到全面考核企業(yè)績效的目的。平衡計分卡被認為是迄今為止最全面的考核體系，引發(fā)了企業(yè)業(yè)績評價的重大革命。
SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference-model)是由1996年成立于美國的供應鏈協(xié)會(SCC)在當年底提出的一個標準的供應鏈參考模型，是供應鏈的診斷工具。該模型整合了人們所熟知的業(yè)務流程再造(BPR)、標桿管理(Benchmarking)和流程度量等領域，構(gòu)造了一個多功能的供應鏈績效評價體系。這個體系的大框架建立在五個基本的管理流程基礎上，即：計劃(Plan)、資源(Source)、生產(chǎn)(Make)、交付(Deliver)和退貨(Return)，按流程的定義可以劃分為三個層次。在第三層下可以有第四、五等更詳細的屬于各企業(yè)特有的流程描述層次，雖然這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中，但是我們可以借鑒SCOR模型的思路與方法，尋找企業(yè)內(nèi)部的關鍵流程及其關鍵指標，這樣就幾乎可以對企業(yè)的任何流程和流程節(jié)點進行績效考核。限于篇幅，關于應用SCOR模型對企業(yè)內(nèi)部進行流程績效考核的具體問題，筆者將另外行文論述。目前，供應鏈管理協(xié)會中的300多家會員企業(yè)在使用該體系，包括Intel和HP這樣的著名公司，但是尚未大范圍的推廣開來。
二、比較三種體系的不同點
1. 形成背景的不同。
20世紀70年代以前，供給總體來講小于需求，產(chǎn)品市場基本是賣方市場。企業(yè)成長的環(huán)境較為寬松，其主要考慮的就是如何以最低的成本生產(chǎn)出盡可能多的商品，戰(zhàn)略目標就是賺取最大的利潤，而企業(yè)只要加強內(nèi)部管理，提高勞動生產(chǎn)率就可以實現(xiàn)這樣的目標。傳統(tǒng)的ROI考核體系等財務指標的企業(yè)績效考核體系也是與這種工業(yè)經(jīng)濟時代的背景相適應的，并起到了很好的作用，比較符合經(jīng)營管理者們的需要。
進入20世紀70年代之后，賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)競爭顯著加劇。尤其進入到信息時代之后，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了重大變化，企業(yè)如果要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展就必須擁有核心競爭優(yōu)勢，具有戰(zhàn)略眼光，關注客戶需求，重視企業(yè)長遠的利益。以平衡計分卡為代表的戰(zhàn)略導向的企業(yè)績效考核體系應運而生，彌補了傳統(tǒng)財務指標忽視非財務指標、過于側(cè)重短期目標和缺乏對未來的指導意義等缺陷，符合時代發(fā)展對企業(yè)績效考核體系的要求。
最近十幾年里，全球經(jīng)濟一體化的趨勢越來越明顯，快速變化的復雜市場往往讓單個企業(yè)依靠自身資源謀求發(fā)展變得很不現(xiàn)實，企業(yè)之間需要新型的“競爭合作”關系，同時傳統(tǒng)的等級制管理模式也顯得僵化，不適應市場對企業(yè)快速反應、高度柔性的要求。隨著價值鏈、供應鏈管理、企業(yè)流程再造、扁平化組織、虛擬組織、網(wǎng)絡型組織、動態(tài)聯(lián)盟、敏捷制造等管理理論與實踐的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)組織正進入變革時代。越來越多的企業(yè)通過供應鏈管理建立了網(wǎng)絡型組織，越來越多的組織認識到“流程”這一概念的重要意義，進行了流程再造或者是流程優(yōu)化�？冃Э己梭w系也應該與這一時代背景相適應，但是當前對于供應鏈的績效考核和流程的績效考核的理論研究與企業(yè)實踐都還處于初級階段。SCOR模型是其中的一個較好的成果。必須提出，信息技術的發(fā)展為供應鏈管理和流程再造提供了強大的支持，同時也有著巨大的推動作用。
2. 管理思維的不同。
ROI考核體系體現(xiàn)的管理思維是企業(yè)的一切為了利潤，股東利益至上，所以該體系以盈利能力指標為核心，重點考察總資產(chǎn)報酬率，根據(jù)杜邦公式把考核指標層層分解至部門，對微觀經(jīng)濟中各財務指標的變動進行分析，為企業(yè)決策提供有價值的信息。從管理上主要以財務管理為主線，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
BSC考核體系體現(xiàn)了戰(zhàn)略中心主義，同時也體現(xiàn)了“平衡”這一重要的管理思維。這種戰(zhàn)略中心主義表明的不僅是它通過全面考核企業(yè)業(yè)績可以更好地反映企業(yè)的戰(zhàn)略實施，更重要的是它參與了戰(zhàn)略管理的全程，也有利于全體員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃的理解，，成為戰(zhàn)略管理的重要工具。“平衡”思維體現(xiàn)在平衡計分卡實現(xiàn)了長期與短期、內(nèi)部與外部、財務指標與非財務等指標的有機結(jié)合，并且所要考核的四個方面不是完全獨立的，而是有著因果關系的。
SCOR考核體系體現(xiàn)了“以流程為核心”的全新思路和“橫向一體化”的更加廣闊的視野。流程的效率被認為是企業(yè)效率的關鍵，只有為整體業(yè)務流程帶來價值增值才能滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。以部門責任為基礎的考核技術卻在考核層面上把業(yè)務流程人為的割裂，從而形成利益主體林立的本位主義狀態(tài)，同時過分的專業(yè)化也使得內(nèi)部交易成本增加。于是從企業(yè)內(nèi)部看，管理思維從剛性的職能觀向柔性的流程觀轉(zhuǎn)化，變部門考核為流程考核，打通部門之間的界限。