隨著信息化時(shí)代的到來以及市場競爭的加速，人力資源的開發(fā)與利用已經(jīng)成為競爭的核心，績效考核作為提高企業(yè)管理的重要手段也顯得愈發(fā)重要，很多企業(yè)逐漸開始重視績效考核體系�？茖W(xué)的績效考核體系，可以為員工的晉升和培訓(xùn)提供合理的參考依據(jù)，更可以督促員工規(guī)范自己的行為，認(rèn)真對待工作，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。近年來，我國的國有企業(yè)在改革進(jìn)程中對于人力資源管理的重視程度逐漸上升，但是相較于其他優(yōu)秀民營企業(yè)、外資企業(yè)，國有企業(yè)在績效考核上還是存在著不少的問題和弊端。本文就此現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)的分析，并試圖提出相應(yīng)的對策。
一、國有企業(yè)構(gòu)建績效考核機(jī)制的作用
國有企業(yè)作為國家或國家直接授權(quán)或間接控股的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，掌握著我國的經(jīng)濟(jì)命脈。國有企業(yè)的核心競爭力來源于企業(yè)員工，員工素質(zhì)的優(yōu)異與否與企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展直接相關(guān)�？冃菍ぷ鹘Y(jié)果和工作行為的一種邏輯反應(yīng)，也是激發(fā)員工內(nèi)在潛能的一種重要手段。國有企業(yè)的績效考核必須是規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、正式的制度，通過績效考核來對企業(yè)員工能力進(jìn)行反饋，從而為人才的衡量以及對企業(yè)的影響有著明確的認(rèn)知�？冃Э己四軌蚩陀^地評價(jià)企業(yè)員工的真實(shí)工作水平和質(zhì)量�？冃Э己耸轻槍θ肆Y源管理方面的績效實(shí)施過程當(dāng)中各個(gè)要素進(jìn)行管理，也被稱之為是建立在企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略上的管理活動(dòng)，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)分解以及業(yè)績評價(jià)，并且最終把績效成果直接作用于企業(yè)日常的人力資源管理活動(dòng)當(dāng)中，用來激勵(lì)企業(yè)員工業(yè)務(wù)業(yè)績改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心戰(zhàn)略和目標(biāo)。不可否認(rèn)的是，我國國有企業(yè)正在日益加快改革的步伐，針對企業(yè)內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)冗雜、組織機(jī)構(gòu)繁多等現(xiàn)象進(jìn)行及時(shí)處理，但是由于缺乏必要的績效考核機(jī)制，改革實(shí)施的效果并不理想，甚至嚴(yán)重阻礙了部分國有企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。
二、國有企業(yè)績效考核機(jī)制存在的問題
1.績效考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)性。首先，國有企業(yè)的績效考核方式方法單一，無法對員工進(jìn)行更為細(xì)致科學(xué)的劃分，忽視了一部分管理人員價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的特點(diǎn)，缺乏定性、定量的具體指標(biāo)體系，導(dǎo)致績效考核隨意主觀，缺乏有效性。其次，國有企業(yè)考核人員年紀(jì)較大，對先進(jìn)的人力資源管理理念及方法的運(yùn)用不是很熟練，導(dǎo)致了考核人員對績效考核的流程知之甚少。從考核中使用不恰當(dāng)?shù)募寄芸梢钥闯觯己巳藛T容易被情感因素所牽絆，僅僅憑自身的主觀判斷，缺乏對績效考核的真正理解�？己巳藛T缺乏專業(yè)技能，無法掌握被考核者崗位內(nèi)容、工作成果的真實(shí)情況，隨意更改考核內(nèi)容、考核指標(biāo)、考核尺度，雖然確定了量化的數(shù)值，但在近因效應(yīng)以及情感因素的綜合影響下，這些數(shù)值往往會(huì)存在一定的偏差。
2.績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理。國有企業(yè)常用的績效考核指標(biāo)中一級指標(biāo)為德、能、勤、績、廉，對于此種指標(biāo)，往往采用的是定性式的考核方法。定性式的考核勢必會(huì)造成在考核過程中，考核者因“人情”等因素，將某些人的績效拔高，直接影響考核結(jié)果的科學(xué)性和客觀性。另外，一些國有企業(yè)過于看重企業(yè)績效中定量指標(biāo)的采用，往往會(huì)用結(jié)果論成敗，導(dǎo)致考核結(jié)果有失偏頗。同時(shí)，很多國有企業(yè)無法把握指標(biāo)設(shè)置的準(zhǔn)確尺度和結(jié)構(gòu)分布，導(dǎo)致了定性考核過多，或者定量考核過多的現(xiàn)象。制定績效考核體系的目的在于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并且改善績效，所以在進(jìn)行績效目標(biāo)的完成過程中一定要進(jìn)行必要的績效控制，這樣才能夠及早發(fā)現(xiàn)問題，并且保證在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行糾正，保證績效考核目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。國有企業(yè)在執(zhí)行績效考核的過程當(dāng)中出現(xiàn)了非常多的問題，這表明國有企業(yè)在績效考核目標(biāo)的執(zhí)行過程當(dāng)中并沒有進(jìn)行有效的控制及管理，所以很容易在考核的過程中錯(cuò)過最佳的解決問題時(shí)間。比如說當(dāng)客戶服務(wù)出現(xiàn)問題的時(shí)候，如果在具體的執(zhí)行過程中不進(jìn)行及時(shí)解決的話，在績效考核的過程中這些問題很容易出現(xiàn)。
3.考核結(jié)果沒有進(jìn)行反饋。實(shí)行考核反饋的目的并不在于讓被考核者看到考核結(jié)果，最重要的目的在于能夠和被考核者進(jìn)行有效的溝通，共同找出問題所在，分析問題并且真正解決問題，這樣才能夠不斷提升員工的工作績效。在國有企業(yè)中極度缺乏對被考核人員進(jìn)行面談反饋這一環(huán)節(jié)，當(dāng)績效考核結(jié)束后，上下級之間的溝通不密切，造成反饋的滯后甚至缺失，通常情況下都只是把考核結(jié)果直接通知給各個(gè)部門，然后根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行收入分配。員工只能夠單方面接受績效考核結(jié)果，雙方之間缺乏動(dòng)態(tài)溝通，也無法對考核結(jié)果進(jìn)行申辯說明和補(bǔ)充，對自身情況預(yù)估不足。這對于提升公司業(yè)績考核效果和效率是非常不利，長期如此，亦不能提升員工對績效考核的積極性。企業(yè)在績效考核工作中失去了其改善員工工作績效的最為重要的作用，浪費(fèi)了績效考核過程中的人力、財(cái)力、物力。
三、增強(qiáng)國有企業(yè)績效考核有效性的對策
1.樹立科學(xué)合理的績效考核觀念。績效考核是增強(qiáng)國有企業(yè)核心競爭力的手段之一，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，了解當(dāng)前員工現(xiàn)狀，查漏補(bǔ)缺，有針對性地對員工進(jìn)行培訓(xùn)，從而促使其完善自身，充分發(fā)揮其潛能和工作的積極性、主動(dòng)性。樹立科學(xué)合理的績效考核觀念，拋棄傳統(tǒng)的人力資源管理方式，從根本上重視績效考核的作用，才能夠促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，提高企業(yè)的綜合競爭力。
2.建立完善的考核制度。首先，國有企業(yè)應(yīng)切合實(shí)際，結(jié)合企業(yè)自身的企業(yè)文化、價(jià)值觀念、發(fā)展戰(zhàn)略、組織形式、人員結(jié)構(gòu)，對企業(yè)的各個(gè)管理階層進(jìn)行劃分，并編制詳細(xì)的崗位說明書，確定合理的薪資結(jié)構(gòu)。了解員工的崗位才能更好地進(jìn)行績效考核方式方法的運(yùn)用。其次，企業(yè)應(yīng)該以月考、季考、年度考核等形式，加重日常性考核的比例，重視日常性考核對企業(yè)的作用。再則，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)，盡量做到定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相平衡。定性指標(biāo)過多容易使考核結(jié)果公平性下降，定量指標(biāo)過多則容易使員工出現(xiàn)為了考核而考核的導(dǎo)向。因此，企業(yè)應(yīng)合理平衡好考核指標(biāo)的類別，保證績效考核的合理性和有效性。
3.建立良好的溝通渠道。溝通渠道包括平級以及上下級之間的互動(dòng)過程。溝通是企業(yè)績效考核的關(guān)鍵核心點(diǎn)，考核的結(jié)果主要以溝通的形式呈現(xiàn)。績效考核過程中，從績效考核內(nèi)容的設(shè)定到考核結(jié)果的確定和反饋都需要企業(yè)內(nèi)部人員的相互溝通。只有通過相互間的充分溝通，才能運(yùn)用合適的考核方式，才能了解企業(yè)員工的真實(shí)情況。一旦考核結(jié)果出來，員工對考核有異議，也可以通過相應(yīng)的程序向上級提出異議，從而幫助考核者減少失誤，找出失誤的原因，便于下次開展考核工作時(shí)及時(shí)糾正。