知名的人力資源網(wǎng)站曾給出過績效考核結(jié)果應(yīng)用的問題讓大家討論：“1、如何看待績效考核結(jié)果的應(yīng)用價值?2、績效考核結(jié)果應(yīng)用方式多種多樣，具體該怎么來用才更好?結(jié)合企業(yè)實際和個人經(jīng)驗，請分享你們的觀點和做法。”

　　說到績效考核結(jié)果的應(yīng)用，有必要再重申一下績效管理的定義——“績效管理是指為了達成組織目標，通過持續(xù)開放的過程，實現(xiàn)組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標完成行為的過程。”由此可以看出：“績效管理是管理者保證員工的工作活動和結(jié)果與組織目標保持一致的一種手段和過程。”既然是一種“手段”和“過程”，那么，在實施時也就難免存在運用不當、環(huán)境影響、人為偏差等諸多問題。也就是說，績效管理是一把“雙刃劍”，一旦“舞”得不好，其結(jié)果可想而知，有時候可能就不只是“殺敵一千，自損八百”的問題了，甚至于要“賠了夫人又折兵”，“績效主義毀了索尼”就不僅僅是最好的例證，同時，也更應(yīng)該讓我們有所警示，應(yīng)該引起我們更多地思考。

　　我一開始就這么說，并不是在貶低“績效管理”，相反，我們公司的績效管理、績效考核開展的也是“轟轟烈烈”，“如火如荼”。我只是想提醒大家，在實行績效管理的時候，不要光看到“紅旗飄”，看到“光鮮”的一面，更要關(guān)注其背后的、深層次的、乃至于負面的東西的發(fā)現(xiàn)挖掘、預(yù)防控制和整改提升。

　　大家都明白，世上沒有什么“絕對”的事情，凡是有其“利”必有其“弊”，績效管理也如此，績效考核亦是如此，而績效考核結(jié)果的應(yīng)用更是如此。

　　說到績效考核結(jié)果的應(yīng)用，教科書和許多專家們都明確的告訴我們：“績效考核結(jié)果可以為企業(yè)的人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息。尤其在招聘選拔、人才培訓開發(fā)、薪酬方案調(diào)整、職業(yè)管理以及績效改善等多個方面更是離不開績效考核的結(jié)果。”眾所周知，績效考核關(guān)鍵在于考核結(jié)果的應(yīng)用，如果不能良好地應(yīng)用考核結(jié)果，績效考核也就失去了意義和價值。那么，對于“如何看待績效考核結(jié)果的應(yīng)用價值”這個問題來說，我認為，關(guān)鍵在于怎樣去“良好”地應(yīng)用，諸如與獎金分配、薪酬調(diào)整、培訓、職位調(diào)整以至于末位淘汰等諸多方面掛鉤結(jié)合都還是次要的，因為這些都是“過去式”，是“表面文章”，只是“重視考核”的舉措。而如何通過考核結(jié)果的應(yīng)用去促進成長，促進企業(yè)與員工共同成長才是最關(guān)鍵的，才是真正的面向未來的“重視管理”。簡單地說：績效考核結(jié)果的應(yīng)用價值在于如何通過識別、衡量和傳達有關(guān)員工工作績效狀況和水平等信息，做出相應(yīng)的“指導”，來促使企業(yè)的目標得以實現(xiàn)并且不斷提升，才是績效考核結(jié)果應(yīng)用的真正價值所在。

　　對于“績效考核結(jié)果應(yīng)用方式多種多樣，具體該怎么來用才更好”這個問題，前面提到了教科書和專家們已把應(yīng)用的各個方面解讀的十分清楚，而考核結(jié)果在以上這些“領(lǐng)域”里怎樣用，怎樣用才好，教科書和專家也都已經(jīng)講解的很完美，即便是“度娘”，這方面的專業(yè)資料、方案也是一給一大把，并且非常全面、詳細，比我要高明得多，我就不敢在“關(guān)公面前耍大刀”了，只能在這里就績效結(jié)果應(yīng)用時容易被忽略、容易出現(xiàn)的“弊端”拋一下“磚”，提一個醒，做一下“另類”的分享。

　　記得前段時間播放了一個電視劇叫做《大漠槍神》，劇中主人翁燕雙鷹有一句經(jīng)典臺詞是：“不要相信自己的眼睛，因為很多時候你親眼看到的未必是事實……要注意自己的身后。”這和中國經(jīng)典的《顏回搶飯》的故事如出一轍，都是同樣闡明了這樣一個道理——眼見未必是事實!而我之所以要強調(diào)這一點，目的就是想要提醒大家，績效考核也好，考核結(jié)果應(yīng)用也罷，我們不能僅僅只“眼見”其表面的東西，或是憑自己的主觀經(jīng)驗來判斷，更要注意“它”的“身后”，注意探究“身后”的真實原因所在，才是使績效考核結(jié)果能夠得到“良好”應(yīng)用的關(guān)鍵。

　　鑒于此，我認為，要使績效考核結(jié)果“良好”地“被”應(yīng)用，除了教科書和專家們所講之外，還應(yīng)當特別注意做好以下幾點：

　　1、注重“多次”結(jié)果整合運用，防止近因效用帶來弊端。

　　大家都知道“近因效用”，它是指“在多種刺激一次出現(xiàn)的時候，印象的形成主要取決于后來出現(xiàn)的刺激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的認識占了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價。”在工作和人際交往中，這種現(xiàn)象很常見，而績效考核亦是如此。尤其是在一些定性指標的評價中，評定者都會自覺或不自覺地犯下這種錯誤，從而導致績效結(jié)果和實際情況有出入，也可以說導致某些評價不公平。

　　在績效考核結(jié)果的應(yīng)用中，大多數(shù)企業(yè)一般都是按季度、半年度、年度來進行兌現(xiàn)的，更有一些公司會將第四季度考核與年終考核放在一起來評價(我們公司之前就是這樣做的)，這就更加會導致考評中容易出現(xiàn)“近因效應(yīng)”作怪的現(xiàn)象。也就是說，明明是季度、半年或是年度考核，有可能評價者會根據(jù)最近一段時間對被評價者的印象或績效來評定。尤其是被評價者近期的“成績”或“缺點”比較“典型”“突出”時，更容易使評價者做出有偏差的評判，從而導致績效結(jié)果不能充分反映實際事實，造成不公平、不公正的現(xiàn)象出現(xiàn)。

　　因此，我們在進行績效考核結(jié)果的應(yīng)用時，應(yīng)當將多次考核的結(jié)果進行整合才好。即：要將被考核者在幾個考核周期、較長時期內(nèi)的績效結(jié)果結(jié)合起來運用，才能更好的防止“近因效應(yīng)”帶來的弊端，使績效考核結(jié)果的應(yīng)用真正體現(xiàn)公平公正，有力促進企業(yè)績效管理的持續(xù)改進。

　　需要說明的是，這種整合應(yīng)用，不針對每個月度、季度的績效獎金發(fā)放等短周期的考核結(jié)果應(yīng)用，主要針對職位變動、薪酬調(diào)整、職業(yè)管理等相對長遠的應(yīng)用來進行比較好。