這幾天有幸參加了IBM的一個(gè)會(huì)議，作為旁觀者，我在默默的觀察，這家全球擁有30多萬名員工的組織竟然運(yùn)轉(zhuǎn)的如此之通暢，和諧。IBM的員工之間，彼此也許都不認(rèn)識(shí)，但協(xié)作處理事情的效率竟如此之高。員工和員工相隔的距離也許很遠(yuǎn)，但大家的目標(biāo)似乎是驚人的一致……我就在想，究竟是用什么神力來打造這么一個(gè)全球化的高績(jī)效的組織呢?正好，我們出版社出版的書中就有很多這樣的案例分析。曼弗雷德是一位集管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和精神分析三個(gè)背景的領(lǐng)導(dǎo)力教練，在他的這本《至高無上的囚徒》中，告訴我們?cè)撊绾未蛟煲粋�(gè)全球化的高績(jī)效組織。在正式進(jìn)入正文之前，我想先讓讀者看看IBM的一名普通員工眼中的IBM，我用了和曼弗雷德的這本書相關(guān)的兩個(gè)問題來讓她回答。
第一個(gè)問題是，你認(rèn)為IBM是最佳工作之地嗎?
答：對(duì)于目前我的狀態(tài)來說，我認(rèn)為它是我最佳的工作場(chǎng)所，我為此常常感恩不盡。IBM有嚴(yán)格而又彈性的員工管理體系，以我的工作性質(zhì)，被批準(zhǔn)在家里辦公，這大大方便了我照顧家庭的需要。而且，我在這里做的文字審校和編輯工作，是我擅長并喜愛的。
第二個(gè)問題是，你還有別的公司的工作經(jīng)歷嗎?相比，IBM哪些吸引了你?
我在IBM工作十年了。此前，我曾在多家報(bào)社做過財(cái)經(jīng)記者和編輯，那對(duì)年輕的我積累經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)世界很有幫助。不過，記者生涯不利于一個(gè)家庭的穩(wěn)定和諧，因此，我自愿回歸朝九晚五的工作模式。幸運(yùn)的是我進(jìn)入了IBM.這個(gè)公司也許不能滿足九零后年輕人不斷進(jìn)取的渴望，但這個(gè)公司穩(wěn)重大氣的風(fēng)格和高度系統(tǒng)化的管理模式正好適合70代中青年的胃口。
接下來，我們進(jìn)入正文，看看曼弗雷德對(duì)于打造高績(jī)效都說了些啥。
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我渴望做高尚的大事，但是在這之前，我必須做很多卑微的小事，而且要把這些卑微的小事當(dāng)作高尚的大事一樣去做。世界在前進(jìn)，其前進(jìn)不僅得力于少數(shù)幾個(gè)偉大英雄的推動(dòng)，而且得力于千千萬萬個(gè)踏實(shí)小人物的推動(dòng)。
——海倫-凱勒
組織的未來
從前，有位老人，他有很多兒子，這些兒子總是吵個(gè)不停。一次，兒子們又在吵架，老人怎么勸都不管用，于是決定用一個(gè)實(shí)際例子讓兒子們明白“不和”的壞處。一天，老人拿出一把竹筷，讓兒子們一起掰斷。每個(gè)兒子無論怎么用力，那把筷子就是掰不斷。后來，老人把竹筷解開，讓兒子們一根一根地掰斷。這次，筷子很容易就掰斷了。老人說：“我的兒子們啊，如果你們幾個(gè)是一條心，團(tuán)結(jié)起來互幫互助，那就會(huì)像一把筷子，任何敵人都打不倒你們。如果你們心不齊、各干各的，那就像一根一根的筷子，很容易就被**.”
這則古老的伊索寓言很好地解釋了高績(jī)效組織的一個(gè)重要特點(diǎn)——團(tuán)隊(duì)合作的威力。這則寓言還解釋了打造高效組織需要哪種領(lǐng)導(dǎo)力。
但是，勢(shì)不可擋的全球化趨勢(shì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)有什么影響呢?在全球組織里，卓越意味著什么，應(yīng)該用什么標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)判呢?為了找到這些問題的答案，我回顧了我在全球組織做過的大量咨詢和研究的結(jié)果。
盡管很多研究者都從結(jié)構(gòu)層面描述了全球組織的特征，但是很少有研究者探索最成功的全球組織的潛在驅(qū)力。通過與全球組織的高層經(jīng)理人討論，我得出結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)者只有關(guān)注并迎合追隨者(不管國籍和文化背景如何)的普遍動(dòng)機(jī)需求，全球組織才能(像其他任何組織一樣)繁榮昌盛。全球組織要想成功，組織的愿景、使命、文化和戰(zhàn)略必須與員工的動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)結(jié)合起來。沒有這樣的結(jié)合，沒有哪個(gè)組織能在全球化背景下做到真正有效。盡管“在全球化時(shí)代要如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”這個(gè)問題并不好回答，但是，那些根據(jù)時(shí)代新要求仔細(xì)選拔、系統(tǒng)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才并在各層級(jí)任用這種人才的公司，將在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。說得更具體一點(diǎn)就是，稱得上“最佳工作之地”的組織，都十分關(guān)注對(duì)員工而言真正重要的價(jià)值觀。不幸的是，很多組織，包括全球組織，絕對(duì)稱不上“最佳工作之地”。
大公司的元價(jià)值觀
盡管全世界的CEO都為全球組織著迷，但是他們的員工并非總像他們一樣對(duì)全球組織上心。我見過很多在全球組織工作但是并不滿意的員工。實(shí)際上，全球組織受到的抨擊越來越多，因?yàn)榈胤接袝r(shí)必須為全球組織的某些決策買單，盡管在這些決策的制定過程中，地方?jīng)]有一點(diǎn)發(fā)言權(quán)。例如，某汽車制造公司的領(lǐng)導(dǎo)者，為了更好地利用公司資源，決定關(guān)閉位于某地的工廠。對(duì)那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，工廠開在哪兒都無所謂，可是那個(gè)地方的人卻必須忍受工廠關(guān)閉帶來的沖擊。
全球公司的領(lǐng)導(dǎo)者不僅經(jīng)常忽略所作所為給地方造成的心理沖擊，而且經(jīng)常忽略所作所為給地方造成的文化沖擊——姑且這么稱呼吧。在某個(gè)國家可以接受的雇用—解雇理念，放到另外一個(gè)人們非�？粗毓ぷ鞅Ｕ系膰�，也許就完全不可接受，然而，缺乏全球中心主義導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)把那一理念應(yīng)用到所有國家。例如，我曾經(jīng)與西班牙的一位企業(yè)家合作過，那位企業(yè)家對(duì)我說，有段時(shí)間她樂壞了，因?yàn)槟嵌螘r(shí)間，某大型全球公司駐西班牙子公司，高潛力員工紛紛離職，轉(zhuǎn)投她的公司。那段時(shí)間，那家大型全球公司正在進(jìn)行一輪又一輪重組。這些重組，用那些跳槽員工的話說，把他們“榨干了、用盡了”，讓他們不得不離開。諸如此類的事件清楚地說明，在努力貫徹全球中心主義導(dǎo)向、建造和諧大家庭的過程中，全球組織會(huì)遇到巨大的困難。所謂建造和諧大家庭，是指營造一種文化，讓全體員工覺得自己是全球“家庭”的一員。
不幸的是，全球組織的員工普遍體驗(yàn)到懷疑感和焦慮感。太多全球公司，彌漫著“FUD”氛圍。“FUD”，是“fear-uncertainty-doubt”的簡(jiǎn)稱，指恐懼、不確定、懷疑。這些消極態(tài)度的存在是不吉祥的，因?yàn)槿蚪M織有必要讓所有員工(直到一線員工)都覺得自己是全球團(tuán)隊(duì)的一員。但是，培育強(qiáng)烈的同心協(xié)力感，是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有極高的要求。怎樣培養(yǎng)全球組織數(shù)千名或成百上千名員工的忠誠感呢?