組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角�？疾煲粋�組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消。
績效追求高標(biāo)準(zhǔn)
健康組織的第一項要求就是對績效提出高標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，推行目標(biāo)管理的主要動機(jī)之一，就是促使經(jīng)理人為他們自己設(shè)定績效的高標(biāo)準(zhǔn)。
這就要求正確地理解績效�？冃Р⒉皇敲恳粯尪即蛑邪行�———那是馬戲團(tuán)中只能持續(xù)幾分鐘的一種表演。績效要求能長時期在各種不同的工作安排中持續(xù)地產(chǎn)生成果�？冃У挠涗浿斜仨毎ㄥe誤和失敗。它必須既表明一個人的長處，又表明其短處。
有些人通常能干得較好，很少降到一定的水準(zhǔn)以下，但也很少有突出優(yōu)異的表現(xiàn)。另外一些人在正常情況下表現(xiàn)一般，而在發(fā)生危機(jī)或遇到大的挑戰(zhàn)時，卻能接受挑戰(zhàn)而像個“明星”似地取得出色的績效。這兩種人都有績效，都應(yīng)該予以肯定。但他們的績效卻顯得極不相同。另外還有一種人，從來不犯錯誤，從來沒有過失，他所做的從未失敗過。這種人決不可信任。他或者是一個弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥、可靠的瑣事。
每一個組織都經(jīng)常會受到“但求無過”的引誘。如果管理層不把績效看成是一種平均成功率，那它就是錯誤地把遷就當(dāng)做了績效，把沒有短處看成了長處。這種管理層將使其組織失望和敗壞士氣。一個人犯的錯誤越多往往越有好處———因為他嘗試的創(chuàng)新也越多。
一個人如果成績一直不好或績效平平，那就應(yīng)該調(diào)換他的工作，這是對他負(fù)責(zé)。一個不能勝任其職務(wù)的人會感到煩惱、困惑和焦急。把一個人安排在他不能勝任的職位上，對他并沒有好處。如果不正視一個人不能勝任工作，那是怯懦而不是同情。
上級為了對下屬負(fù)責(zé)，也必須有所績效。下屬有權(quán)要求能干的、有獻(xiàn)身精神的、有績效的人來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。下屬有權(quán)要求上級有績效，否則，他們自己也難以取得績效。
最后，一個人為了對企業(yè)中所有其他的人負(fù)責(zé)，也必須要有績效。如果一個經(jīng)理人或?qū)I(yè)人士績效不好，整個組織都會受到損害;如果一個人取得優(yōu)異績效，對整個組織都有利。
重點(diǎn)放在機(jī)會上
如果一個組織一貫把重點(diǎn)放在機(jī)會上而不是放在問題上，就會有高漲的取得績效的精神;如果一個組織把力量放在能出成果的地方即放在機(jī)會上，就會有興奮、挑戰(zhàn)的感覺，并取得績效的滿足。
當(dāng)然，也不能忽視問題。但是，一個把重點(diǎn)放在問題上的組織是采取守勢的組織。那是一個總在想著過去的黃金時代的組織。那種組織總是認(rèn)為，如果沒有出差錯，他們就會干得更好一些。
因此，一個需要在其公司中創(chuàng)造和維持績效精神的管理層，必須把重點(diǎn)放在機(jī)會上。同時，它還要求把機(jī)會轉(zhuǎn)化為成果。
一個把重點(diǎn)放在機(jī)會上的管理層，要求每一位管理人員和專業(yè)人員在其目標(biāo)中把機(jī)會放在主要的地位。每一位經(jīng)理人和專業(yè)人士在擬定其績效和工作計劃時，首先應(yīng)該對自己提出這樣的問題：有些什么機(jī)會，如果抓住了，將會對公司和我這個單位的績效產(chǎn)生最大的影響?
人事決策須慎重
一個組織如果要建立起一種高度的績效精神，就必須把有關(guān)“人”的各項決定———崗位安排、工資報酬、提升、降級和解雇———看成是一個組織真正的“控制手段”。因為，有關(guān)人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。
人事安排和提升是最關(guān)鍵的人員決定，需要仔細(xì)考慮并有明確的政策和程序，這些政策和程序必須符合公正和平等的高標(biāo)準(zhǔn)。這些決定不應(yīng)該以看法和一個人的“潛能”為依據(jù)，而必須以同明確的目標(biāo)相對照的實(shí)際成績記錄為依據(jù)。
最難解決的問題是，有些長期在公司中忠誠服務(wù)的人員已不再能做出貢獻(xiàn)。例如，有一位在公司初創(chuàng)時就任簿記員的人，隨著公司的成長而得到提升，到50歲時升到了一家大公司主計長的職位，而這完全是他所不能勝任的。他一直忠誠服務(wù)，既然人家忠誠服務(wù)了，就應(yīng)該受到忠誠的對待。但是，盡管如此，還是不應(yīng)該把他留在主計長的職位上。這不僅由于他缺乏取得績效的能力，會損害公司利益，而且由于他的不稱職會影響整個管理團(tuán)隊的士氣和信譽(yù)。
在這種情況下，應(yīng)該客觀地做出決定，即從公司的利益出發(fā)，必須把這個人從其職位上調(diào)開。但這個決定又是一個涉及人的決定，因而要深思熟慮，真正地承擔(dān)起責(zé)任。
正直是試金石
一個健康組織的管理層應(yīng)堅決強(qiáng)調(diào)誠實(shí)、正直的品格。這首先必須體現(xiàn)在管理層的“人事”決定中。因為，領(lǐng)導(dǎo)方式是通過品格體現(xiàn)出來的，而品格不是什么人都可以學(xué)到的。如果一個人在擔(dān)任職務(wù)時沒有那種品格，他就永遠(yuǎn)也不會有那種品格。品格是可以考察的。同某個人在一起工作的人，特別是他的下屬，在幾個星期內(nèi)就可以知道這個人是否正直。他們對這個人的許多缺點(diǎn)都可以原諒，但他們不會原諒他的不正直，他們也不會原諒更高的領(lǐng)導(dǎo)提升不正直的人。
很難給正直下一個定義，但卻不難表明不正直的人不適于擔(dān)任管理職務(wù)。一個人如果老是看別人的缺點(diǎn)而不看其優(yōu)點(diǎn)，老是看別人不能做什么而從來沒有看到別人能夠做什么，那他就會破壞組織的精神，那就決不能委任他做管理工作。
決不應(yīng)該委任那種對人不對事的人。他們老是問“誰正確?”而不問“什么是正確的?”把人事置于工作要求之上會造成腐蝕和破壞。這會促使下屬不求有功，但求無過，甚至玩弄權(quán)術(shù)。尤其嚴(yán)重的是，它會促使下屬在發(fā)現(xiàn)錯誤后掩蓋錯誤，而不是采取改正措施。
對那種害怕下屬能干的人決不應(yīng)該提拔。對一個不對自己的工作提出高標(biāo)準(zhǔn)的人，決不應(yīng)該委以管理的職責(zé)，因為那會使得人們輕視工作和管理層的能力。