所有的公司在進(jìn)行年終考核宣貫會(huì)議的時(shí)候，基本都會(huì)寫上這句話：年終考核≠秋后算總賬，但是我們看看我們的現(xiàn)實(shí)，是不是在做秋后算賬的事情，你我都清楚。有錢的公司可能會(huì)大度一些，考核要做，結(jié)果也是皆大歡喜，你好我好大家好，過年嘛，圖個(gè)喜慶啊，但也有公司是平時(shí)不管不問，年底就要開始興師問罪了，年終考做得成功的公司真的不多。
按照我的思維模式，我們還是來先弄清楚年終考核的目的是什么?我的答案是：總結(jié)過去、規(guī)劃未來、改善不足、確定行動(dòng)。
道理很多人都明白，但是實(shí)際上，我們做的事情卻常常會(huì)不由自主的偏離了這四個(gè)主題，有不明白正確操作流程的朋友，更多的也有很多的身不由己的朋友吧，那我們今天就具體點(diǎn)來說吧。
年終考核項(xiàng)目如何做?
不知道朋友們所在公司的年終考核制度和實(shí)施方案分別是什么時(shí)候制定的，我這里有一點(diǎn)點(diǎn)感悟和朋友們分享，年終考核方案以及制度應(yīng)該是在公司上一個(gè)財(cái)年末制定、修訂、宣貫、公布發(fā)文的，年終考核的實(shí)施方案在人力資源部門在公司財(cái)年結(jié)束的前兩個(gè)月就應(yīng)該確定并公布，至少要留兩個(gè)月的時(shí)間給到各部門各層級(jí)做年終考核工作，這是從時(shí)間上的計(jì)劃性，還有一個(gè)就是流程上的計(jì)劃性，還是從制度制定和制度實(shí)施兩個(gè)層面分析，前面我們也提到，年終考核不是秋后算總賬，也不是走走過場(chǎng)皆大歡喜拿獎(jiǎng)金的過程，所以在這個(gè)年終考核制度制定的時(shí)候，必須要和常規(guī)考核一樣保持嚴(yán)肅性和權(quán)威性，從考核目的、原則、內(nèi)容、流程、結(jié)果運(yùn)用幾個(gè)方面進(jìn)行規(guī)范化設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)好制度后，要與各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工代表進(jìn)行溝通確認(rèn)，然后才發(fā)布公告告知全體參評(píng)人員，這是年終考評(píng)制度的制定流程。
第二個(gè)還是實(shí)施流程，這是人力資源部門年底的重頭戲，也需要人力資源部門提早做好規(guī)劃，包括：整個(gè)年終考評(píng)過程中需要用到的第三方數(shù)據(jù)的整理匯總(盡量考慮到各部門年底工作的繁忙程度，不要過于頻繁去打擾一些數(shù)據(jù)提供部門，比如財(cái)務(wù)、考勤、各部門行政等)、第二個(gè)是年終考核啟動(dòng)會(huì)議的召開(這個(gè)會(huì)議的權(quán)威性和嚴(yán)肅性一定要保證，高層中層和基層員工必須全部參加，否則將來整個(gè)年終評(píng)估工作一定會(huì)有阻力)、第三個(gè)是年終考核過程中根據(jù)年初制定的制度提前為各層級(jí)考評(píng)者提供所需要的參考依據(jù)和評(píng)分工具，這包括我們上年度末公布的制度原文(在此提醒一下，負(fù)責(zé)年終評(píng)估的朋友們一定要有客戶意識(shí)，比如在制度原文基礎(chǔ)上能否提煉一份最簡化最清晰的年終評(píng)估流程圖)、評(píng)分所需表格等)、第四個(gè)是對(duì)于年終評(píng)估結(jié)果出來之后要求各部門各層級(jí)做至上而下的績效面談的完整流程和工具的設(shè)計(jì)。
年終考核結(jié)果怎么用?
第二個(gè)問題其實(shí)也和第一個(gè)問題分不開，就是年終績效考核之后結(jié)果怎么用的問題，大家都知道，我國企業(yè)里所謂的管理層的素質(zhì)還是參差不齊的，有些部門領(lǐng)導(dǎo)很重視管理過程，重視和下屬的溝通，如果我們的年終評(píng)估過程能給他們提供可靠的依據(jù)讓他們和下屬溝通更有針對(duì)性，那他們對(duì)整個(gè)年終考評(píng)工作的抵抗程度也不會(huì)那么強(qiáng)，關(guān)鍵就是一些管理意識(shí)很差的所謂管理者，我們且不談這些人能不能勝任管理者這個(gè)稱謂，我們不能繞過這樣一個(gè)現(xiàn)狀，那么針對(duì)這樣的現(xiàn)狀，我們?nèi)绾文馨芽冃Х答伜涂冃嬲勛龅綄?shí)處呢?
我的做法是由人力資源部給所有參評(píng)人員反饋年終評(píng)估的結(jié)果，反饋流程是部門主管高管-部門直接領(lǐng)導(dǎo)-員工本人，在這個(gè)反饋信息中把績效面談的流程描述清楚，員工的工作規(guī)劃必須是在績效面談過程中，上級(jí)和他本人描述了下年度本部門工作規(guī)劃之后才能提交，如果因?yàn)樯霞?jí)未及時(shí)組織績效面談工作，員工本人可以拒絕提交2011年工作規(guī)劃，對(duì)于中層管理人員的要求也是同樣，如果中層的分管領(lǐng)導(dǎo)未組織績效面談，未分享本部門的工作目標(biāo)，則中層也有理由拒絕提交，這種約束逐層往上，一直到總裁，如果是總裁沒有和各位高層下達(dá)下一個(gè)年度的工作目標(biāo)，那整個(gè)公司的績效就沒辦法做了，當(dāng)然這個(gè)想法和理念需要至上而下的進(jìn)行多次反復(fù)溝通，特別是在高層層面，只要高層認(rèn)可，中層和員工層執(zhí)行就不會(huì)有太大問題，最后我們要給各層級(jí)提交績效面談?dòng)涗洷砗偷诙甓裙ぷ饔?jì)劃設(shè)定一個(gè)時(shí)間，如果未在節(jié)點(diǎn)內(nèi)完成，則計(jì)入明年年度的績效評(píng)估結(jié)果中由人力資源管理部門扣減相應(yīng)的評(píng)估維度的分?jǐn)?shù)。
近期經(jīng)常有一些機(jī)會(huì)和公司的高層討論年終績效評(píng)估的問題，很多人都為此事頭疼，不外乎一點(diǎn)就是想做做不好，心有余而力不足。在此，我就這個(gè)話題衍伸一點(diǎn)，之前也看到很多朋友發(fā)起的投票活動(dòng)，討論績效面談?wù)l來做，人力資源部在績效管理中扮演什么角色等，這說明很多朋友們?cè)诠ぷ鬟^程中確實(shí)遇到這樣的苦惱了，我把我的感悟和很多公司高層管理人員們分享過，也獲得了較高的認(rèn)可，在此和朋友們做一個(gè)分享吧!
人力資源部門是做service還是partner?
其實(shí)最關(guān)鍵的，應(yīng)該還是人力資源部門的定位問題，是做service還是partner?這對(duì)于很多HR來說都是一個(gè)自己無法做選擇的命題，可能更多的來源于公司老板對(duì)人力資源管理能創(chuàng)造的效益的評(píng)估而定，就績效管理這個(gè)模塊來說，我的觀點(diǎn)是不是所有的公司所有的部門都需要很正規(guī)的績效管理工作的，比如一些流程精細(xì)化管理很規(guī)范的部門和崗位，比如一線操作工人，清潔工這些，當(dāng)然我所說的績效管理是只專門設(shè)置一套制度設(shè)置一個(gè)或一個(gè)以上專門崗位去做績效的規(guī)范化，對(duì)于一些設(shè)計(jì)、研發(fā)、推廣、管理、行政崗位，實(shí)施績效管理和不進(jìn)行績效管理，績效水平差別很大的部門和崗位就必須要進(jìn)行績效管理，而這個(gè)績效管理崗位或者部門，要做的就應(yīng)該是partner，而不是求著別人追著別人做指標(biāo)的service，績效管理部門除了做政策、訂流程、做表格之外，還有一個(gè)非常重要卻一直不敢或者說不愿被提到桌面上來講的職責(zé)，那就是“非人力資源管理部門經(jīng)理的人力資源管理理念和技能”培訓(xùn)工作，我們說輸血不如造血，一個(gè)管理層，如何衡量他是否具備管理能力，什么團(tuán)隊(duì)凝聚力、什么向心力、什么出勤率、什么團(tuán)隊(duì)士氣，團(tuán)隊(duì)成員激勵(lì)等等勝任力要素，其實(shí)可以概括為一個(gè)指標(biāo)，就是績效管理能力，注意是績效管理而不單單是績效評(píng)估或者績效考核一個(gè)反面。
一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者直接決定了這個(gè)組織是否能夠健康、積極、活躍、高效、務(wù)實(shí)的發(fā)展，從績效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)看，就是能否知人善用，將合適的工作安排給合適的人，確定恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間節(jié)點(diǎn)和完成標(biāo)準(zhǔn)(這就是績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié))再就是在下屬完成這項(xiàng)任務(wù)過程中能否適時(shí)的進(jìn)行過程監(jiān)控，能否在下屬需要你的時(shí)候給與及時(shí)的指導(dǎo)和點(diǎn)撥，對(duì)下屬的進(jìn)步能否取得及時(shí)肯定，對(duì)下屬存在的不足能否進(jìn)行及時(shí)的指點(diǎn)對(duì)所犯錯(cuò)誤造成的損失是否能及時(shí)補(bǔ)救(這就是績效評(píng)估和績效輔導(dǎo))，第三步就是能否在組織內(nèi)部公平公正的評(píng)估每個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)，能否對(duì)下屬的進(jìn)步和存在的不足進(jìn)行非常有針對(duì)性讓下屬信服的評(píng)估(這就是績效評(píng)估階段)，第四步就是在下屬知道評(píng)估意見之后，能和下屬一起討論這些存在的問題，能將這些評(píng)估意見逐一落實(shí)到下一個(gè)考評(píng)周期的工作當(dāng)中(這就是績效反饋和績效改進(jìn))，如此這樣，一個(gè)成功的部門管理人員，其實(shí)就是一個(gè)優(yōu)秀的績效管理人員，而這一些，就現(xiàn)在中國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，就是我們需要去努力的方向，讓公司老板、公司高層和中層認(rèn)識(shí)到的這項(xiàng)工作對(duì)于公司的管理層，對(duì)于公司的持續(xù)發(fā)展的重大意義。