(2)一個管理體系健全的企業(yè)，指標完全可以分解到最底層的員工，但是，如果管理體系并不健全，不能很好地分解到最底層的員工，我們不凡先分解到部門負責人，至于部門內部的考核，可以以制訂月度工作計劃的方式，讓部門負責人打分，年度的考核可以以360°考核、年度計劃達成情況結合工作素養(yǎng)考核等方式進行考核。隨著公司管理體系的健全，可以慢慢采取指標與之前考核方式結合的辦法，慢慢過渡到指標體系。

　　3、加入公司總目標、關鍵成功因素指標未涉及，但部門職責或崗位職責中卻存在的工作內容。

　　4、考慮不同崗位的指標公平性

　　(1)對于同層級的職位，要考慮指標整體的公平性，即指標完成的難度盡量相等，讓層級相同的員工，拿著差不多的工資，一個只要走100米就行了，一個卻要做1000個俯臥撐才行是明顯不公平的，當然，這個問題的源頭出在了崗位職責設置時沒有好好分析。

　　(2)指標權重充分考慮工作強度(工作時間)、工作難度、工作任務產生的價值等因素，可以制作權重確定細則來進行控制。

　　(四)指標分解的同時考慮并確定績效評估系統(tǒng)

　　1、確定評估者和數據、信息收集及報表系統(tǒng)

　　我們擬定的目標、指標要力爭能為公司數據、信息收集系統(tǒng)所能掌控，這個掌控應該是有據可查并可以公開的。盡量不要出現(xiàn)依靠單一且不同的考核者完全個人印象來進行考核的情形。如果實在是沒辦法避免，也要通采取360°多層考核等方式，就不能為公司數據與信息收集系統(tǒng)所能掌控的部分進行考核，以盡量確保公司整體考核的公平。如果被考核人是同一個部門內的，那么可以通過個人績效與部門績效掛鉤的方式來盡量避免不同部門之間的不公平。

　　2、對于需要個人主觀判斷的定性指標，要從工作難度(質量)、工作時間(數量)等維度擬定詳細的打分評價細則，盡量控制主觀判斷的不確定性。

　　六、進一步分解年度指標，形成月度或季度指標體系

　　將年度指標進一步分解，形成部門和崗位月度或者季度指標，部門和崗位月度或季度指標應該包括下列內容：

　　1、年度指標按月或按季度細分而形成的部門或崗位過程類指標。

　　2、公司總目標、關鍵成功因素等方面的分解指標未包含，但部門職責或崗位職責中存在著的工作內容。

　　3、部門或崗位月度或季度承接的臨時性工作(可以加入“執(zhí)行力”一項)。

　　4、員工日常行為(遵紀守法、工作態(tài)度)等方面的考核。

　　七、確定激勵機制

　　(一)在分解完指標之后，我們需要確定我們的激勵機制，是正激勵、負激勵，還是二者結合，個人建議采取正激勵為主，輔之于少量的負激勵。

　　不管正激勵、還是負激勵，除非員工因為工作失誤對公司造成實際損失和危害，我們不能由于考核而讓員工的工資明顯低于市場水平，至少關鍵崗位人員不能明顯低于市場水平，不然對于我們的人才供給會有不少的影響，不能因為績效考核，把員工都考跑了或者考怕了。

　　(二)正激勵有很多方式，績效豁免區(qū)便是其中的一種，即得分在一定范圍內不扣績效工資或者僅扣少量的績效工資，得分超過一定的范圍，績效工資開始以一定的倍率增加，比如1.1、1.3等等。

　　(三)非員工本人因素適當豁免：

　　1、考慮非員工本人主要因素不能達成目標時的適當豁免(即該項指標只扣一部分，比如完成80%，豁免系數為0.2，則以完成84%計算)，比如規(guī)定銷售部門沒有完成年度指標，有一個重要因素便是產品出了比較嚴重的質量問題影響了公司品牌，當然了，這種豁免的操作時，需要制定一個判斷的基本準則：

　　(1)事先提出(可由人力資源部統(tǒng)一受理)，得到確認，并且配合部門已經提出改進計劃，豁免不是就此次事件進行豁免，而是改進的期限進行豁免，如果改進一個月，那么豁免便是一個月之內的影響。

　　(2)非本人主要因素影響力評估標準(從影響時間、影響范圍等維度進行評估)。

　　(3)豁免或分歧由公司績效管理委員會或績效工作小組進行評估，系統(tǒng)級的由績效管理委員會評估(可每季度一次)，系統(tǒng)以下的，由績效工作小組進行評估(可每月一次)。

　　2、這種豁免雖然比較人性化，但存在明顯的弊端，各系統(tǒng)、各員工會相互找問題，若公司績效管理監(jiān)督系統(tǒng)不健全、企業(yè)沒有形成積極的文化氛圍，盡量不要使用。

　　(四)對于公司關鍵成功因素指標要加大激勵力度，促使此類指標的順利達成。

　　(五)通過調查員工的需求等方式擬定不同種類的激勵方式，使得激勵方式多元化、人性化。

　　八、形成績效管理體系，并向全體員工宣講

　　1、將績效管理形成體系文件并受控發(fā)布，包括指標確立與分解過程、數據與信息收集與報表系統(tǒng)、績效評估系統(tǒng)、績效反饋、績效改進、績效管理監(jiān)督系統(tǒng)、績效管理體系評估與改進等內容。

　　2、在績效管理體系建立完成之后，上級主管需要向下屬宣貫績效管理體系，讓下屬至少明白下列事項：

　　(1)公司的戰(zhàn)略目標、年度目標、關鍵成功因素指標。

　　(2)公司的價值觀以及公司需要什么樣的員工。

　　(3)員工本人的考核指標、考核方式、激勵方式。

　　(4)為順利實現(xiàn)個人績效目標，員工能夠獲取的幫助、支持。

　　九、年中指標調整

　　因為外圍環(huán)境的不確定性，年中根據指標完成情況進行一次調整，調整時公司總體目標時主要是依據的因素：行業(yè)因素、法律法規(guī)因素、政策因素、公司戰(zhàn)略因素、公司資源配置調整因素等。

　　十、培育團隊土壤

　　1、培育團隊土壤，并不意味著等著培育完后再進行績效管理下階段的工作，而是，我們在建立績效管理體系的同時，要考慮著手開展此項工作。

　　(1)培育員工積極的價值觀、人生觀

　　如果員工中存在為數不少的對未來沒有追求、不知道自己的未來會走向何方、得過且過，他們對績效管理的認識很有可能是歪曲的，績效管理體系的阻力便明顯增大。

　　我們可以通過職場素養(yǎng)培訓、行為規(guī)范培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等方式，提高員工對職業(yè)的追求度，讓員工由被動接受績效管理轉向主動接受、主動參與。