在企業(yè)的管理過程中，很多管理者常常只注重強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性。沒有結(jié)果，一切都為零，這類管理者的口頭禪之一便是：一位籃球高手，無論你將球玩得多么順、控球能力再強(qiáng)，如果不能投籃得分，又有什么用呢?比賽看的是得分，不是看你玩球的水平高低。
乍一聽，這個(gè)觀點(diǎn)非常的不錯(cuò)，很現(xiàn)實(shí)，也很好理解。因?yàn)橐粓銮蛸愖罱K的比分是關(guān)鍵，再則籃球比賽隨處可見，能讓人有一種身臨其境的感覺。其實(shí)，一位優(yōu)秀的籃球運(yùn)動(dòng)員，運(yùn)球、控球都是必不可缺的基本功，如果這些基本功沒有練扎實(shí)，對于后面的投籃而言，只是天方夜譚。
用這種觀點(diǎn)看待籃球運(yùn)動(dòng)并套用到企業(yè)的管理中，是一種極大的錯(cuò)誤，是一種錯(cuò)位的搬用。引喻中看到的只是表像或者是短期效率，而沒有進(jìn)行深層次的分析與長期價(jià)值的考量。
企業(yè)的管理是一項(xiàng)綜合能力運(yùn)用的智力工作，不能只注重表象。如果只注重表像的風(fēng)風(fēng)火火，那么你企業(yè)的管理一定就如水中浮萍一樣，看似繁榮景象，實(shí)為無根之花，隨時(shí)可能被風(fēng)吹走、被水沖散，沒有任何的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。如何讓您的企業(yè)既能欣欣向榮，又具備良好的抗風(fēng)險(xiǎn)的的能力呢?筆者建議一定要在績效管理上做到：管過程，考結(jié)果。
感受他人的感受
從心理學(xué)的感受系統(tǒng)來說，人的感受類型是十分復(fù)雜的，但均具有一定的傾向性，對事物的態(tài)度、偏向、喜好、欲望等。但感受進(jìn)入意識時(shí)，就具有驅(qū)使力量，于是情緒的源泉就產(chǎn)生了。即人的一切行為活動(dòng)與觀點(diǎn)，都原于感受產(chǎn)生的力量。
正向的情緒引導(dǎo)，多數(shù)情況下會(huì)產(chǎn)生出正向的力量。當(dāng)管理者希望自己的員工更多的產(chǎn)生出正能量時(shí)，就應(yīng)先了解他、感受他，并用自己的正能量引導(dǎo)與吸引他們的意識力，達(dá)到同一頻率產(chǎn)生共振。
例如，公司計(jì)劃在元旦舉行一場重大的戶外促銷活動(dòng)，計(jì)劃做得相當(dāng)?shù)闹茉�，人崗匹配到位，目�?biāo)也都是先行分解。動(dòng)員會(huì)、誓師會(huì)開的全員都激情高漲，看那氣勢，目標(biāo)沒有不完成的可能性�？墒牵旃蛔髅�，在活動(dòng)當(dāng)天從早上8點(diǎn)多開始下雨，全天一直下個(gè)不停，雖然有一定的預(yù)案，但人流量大減。很多VIP客戶事先接到通知同意來參加活動(dòng)，終因天氣原因取消不來者很多。雖然員工很努力，但活動(dòng)當(dāng)天業(yè)績的完成率仍不到50%。
作為一名管理者，你會(huì)怎么做了?
只注重結(jié)果，可能會(huì)對活動(dòng)的組織者進(jìn)行一次狠狠地批評，甚至對參與活動(dòng)的員工，也會(huì)表達(dá)出不滿的情緒。如果這樣，你的團(tuán)隊(duì)會(huì)怎樣想?他們會(huì)不會(huì)認(rèn)為自己的付出沒有得到尊重，他們對下一次的活動(dòng)會(huì)不會(huì)保有這份激情?答案多半否定的。
雖然業(yè)績沒有達(dá)標(biāo)，但是你有沒有看到現(xiàn)場的員工，他們在雨中努力工作的情形。為了聚人氣他們一次次的給VIP打電話、發(fā)短信;為了達(dá)成目標(biāo)，用傘接送客戶時(shí)，雨傘都偏向客戶而自己全身淋濕?在晚上結(jié)束送走最后一位客人時(shí)，他們在風(fēng)雨中收拾展臺(tái)，直到晚上23：00才吃晚餐。
如果不能感受一下員工的感受，他們的心理上得不到上司的肯定與安慰，他們會(huì)是怎樣的呢?從感受的意識狀態(tài)來說，會(huì)產(chǎn)生一種對抗行為。雖然說每個(gè)類型的意識形態(tài)都是獨(dú)立的，能各自發(fā)揮出不同的作用。當(dāng)一種意識狀態(tài)產(chǎn)生強(qiáng)烈的反應(yīng)時(shí)，一定會(huì)引起更多的系統(tǒng)的反應(yīng)。引起的多個(gè)系統(tǒng)的連鎖反應(yīng)，如覺察系統(tǒng)、認(rèn)識系統(tǒng)等。在員工的潛意識里會(huì)開始覺察到這個(gè)上司是不通人性的，認(rèn)識系統(tǒng)會(huì)認(rèn)識到這個(gè)上司是不值得追隨的。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)中成員的這些心理系統(tǒng)都同時(shí)反應(yīng)出來時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)面臨著再一次的重組，即現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)會(huì)挎掉。對于一位注重結(jié)果的管理者來說，重建團(tuán)隊(duì)的磨合過程卻是更痛苦的事情，有可能從此會(huì)走入一個(gè)惡性循環(huán)。
感受他人的感受，能讓管理者身臨工作現(xiàn)場，了解到更多的即景感受，關(guān)注了過程后再體會(huì)結(jié)果，對于結(jié)果的注重往往是更令人滿意。
指導(dǎo)清晰目標(biāo)明確
作為管理者，很多時(shí)候的主要工作之一就是指導(dǎo)下屬，給出建議與引導(dǎo)。在既定的目標(biāo)之下，不斷的修正與完善過程中出現(xiàn)的各種問題。以便于下屬能快速高效的完成工作，提升工作效率，讓考核的結(jié)果更滿意，給下屬以成就感。
筆者在企業(yè)診斷的過程中，與相關(guān)人員記談時(shí)，常常會(huì)有中基層或技術(shù)人才對于他們自己的工作目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不清楚，對自己上司的指導(dǎo)感到迷惑，甚到是上司越指導(dǎo)他們越找不到方向感。特別一些技術(shù)無法量化的技術(shù)部門或內(nèi)勤部門的員工這種感受非常多。
例如：廣州某家由四家國企組建的科技型民營企業(yè)，公司規(guī)模雖然不大，但管理卻繁難的很。人力資源中心設(shè)有總監(jiān)1名，副總監(jiān)1名、經(jīng)理1名、高級主管1名，專員1名。在年度總結(jié)會(huì)上，總監(jiān)將需要向全公司員工進(jìn)行人力資源工作的匯報(bào)。
副總監(jiān)、經(jīng)理、高級主管3人分別在總監(jiān)的授權(quán)之下各自寫了一份代表中心的PPT匯報(bào)文檔�？偙O(jiān)這樣安排工作也沒有錯(cuò)，給下屬以煅煉的機(jī)會(huì)。總監(jiān)看了三名下屬各自的PPT文檔之后，讓高級主管結(jié)合這三份整合成一份完善的。高級主管向經(jīng)理與副總監(jiān)匯報(bào)后，開始整合這三位PPT。
那么，問題就來了。副總監(jiān)與經(jīng)理，再不好對高級主管進(jìn)行指導(dǎo)了，有問題讓高級主管直接找總監(jiān)對接。高級主管依自己的理解整合了一份，同時(shí)報(bào)給三位領(lǐng)導(dǎo)，副總監(jiān)與經(jīng)理不作回復(fù)，總監(jiān)回復(fù)到：大體內(nèi)容已表達(dá)出來，但結(jié)構(gòu)性不強(qiáng)，認(rèn)真調(diào)整一下。
高級主管接到總監(jiān)的第一性批示后再改再呈報(bào)，總監(jiān)再回復(fù)到：內(nèi)容不夠精練，再提練、再深化一下。
高級主管接到總監(jiān)的第二性批示后仍改仍呈報(bào)，總監(jiān)再回復(fù)到：頁面不夠美化，排版沒有藝術(shù)，再調(diào)調(diào)。
再改再呈報(bào)，總監(jiān)第三次回復(fù)到：過于精減，重點(diǎn)不突出。
再改再呈報(bào)，總監(jiān)第四次回復(fù)到：邏輯性不強(qiáng)，再提練擔(dān)練。
……
就這樣一直改了11次，總監(jiān)也還沒有滿意，高級主管也還沒有找到方向，直到公司要開總結(jié)會(huì)了，沒辦法只能按最后一修改的去匯報(bào)。
在這個(gè)過程中，問題出在哪里呢?是這位高級主管的理解能力有問題，還是總監(jiān)的指導(dǎo)有問題?筆者認(rèn)為兩者都有問題，但主要問題在于總監(jiān)。
前面讓三位下屬都做了，就以為給了機(jī)會(huì)，如果他們做得都達(dá)不到要求，要指導(dǎo)就一下要切中要害，一步到位。11次的修改價(jià)值在哪里呢?這位高級主管有成就感嗎，他的績效如何去評定?出現(xiàn)這種現(xiàn)象的關(guān)鍵在哪兒呢?筆者認(rèn)為問題的主要點(diǎn)在于：指導(dǎo)不清晰、目標(biāo)不明確�？偙O(jiān)對這份匯報(bào)的關(guān)鍵是什么，自己想要表達(dá)什么并不知道，下屬又如何能做出讓你滿意的內(nèi)容出來呢?