在德勤最近進(jìn)行的公眾調(diào)查中，超過(guò)一半(58%)的受訪高管認(rèn)為，他們目前的績(jī)效管理方式既無(wú)法激發(fā)員工積極性，也無(wú)法提高員工的業(yè)績(jī)。對(duì)此我們也深有同感：績(jī)效管理方式應(yīng)該更靈活多變、實(shí)時(shí)和個(gè)性化，應(yīng)該把重點(diǎn)放在促進(jìn)今后表現(xiàn)上，而非評(píng)估過(guò)去。
德勤重構(gòu)后的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)令人耳目一新：沒(méi)有一連串的目標(biāo)，沒(méi)有一年一度的總結(jié)，也沒(méi)有360度評(píng)估方法。我們化繁為簡(jiǎn)，設(shè)計(jì)出截然不同的績(jī)效管理工具。它以一套收集可靠績(jī)效數(shù)據(jù)的新方式為基礎(chǔ)，速度快、靈活、個(gè)性化和適時(shí)調(diào)整。
耗時(shí)巨大的績(jī)效管理
長(zhǎng)期以來(lái)，德勤使用的績(jī)效系統(tǒng)很可能與你目前的系統(tǒng)較為相似。每年年初，6.5萬(wàn)多名德勤員工都會(huì)定下個(gè)人目標(biāo)。一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，每位員工的主管會(huì)根據(jù)目標(biāo)完成情況給他們打分。主管還會(huì)就員工的表現(xiàn)程度進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。這些評(píng)估被納入年終考評(píng)，在冗長(zhǎng)的“共識(shí)會(huì)議”上，“顧問(wèn)組”會(huì)將員工與同儕相比，討論他們一年來(lái)的表現(xiàn)。
根據(jù)內(nèi)部反饋，我們意識(shí)到，隨著新需求的出現(xiàn)，這不是德勤最佳的績(jī)效管理方式。在隨時(shí)變動(dòng)的世界中，一年一度的目標(biāo)過(guò)于“批量化”。關(guān)鍵是，對(duì)員工表現(xiàn)的實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)比指導(dǎo)顧問(wèn)的年終打分更有價(jià)值。
我們開(kāi)始思索：能否把管理者花在評(píng)分上的時(shí)間轉(zhuǎn)到員工提升業(yè)績(jī)和職業(yè)發(fā)展上，即從回首過(guò)去變?yōu)榉叛畚磥?lái)。
評(píng)分導(dǎo)致偏差
另一新發(fā)現(xiàn)是，評(píng)估同一員工技能的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一。比如，主管想評(píng)估員工的戰(zhàn)略目標(biāo)，以下因素都會(huì)大幅影響得分高低：主管自己的戰(zhàn)略思維、對(duì)戰(zhàn)略重要性的看法以及評(píng)分寬嚴(yán)度等。
評(píng)估差異到底有多大?2000年，邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應(yīng)用心理學(xué)》月刊(Journal of Applied Psychology)中，全面地研究了打分的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)查中，兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結(jié)果顯示，因打分者個(gè)人偏好和意見(jiàn)不同，分?jǐn)?shù)相差62%，而實(shí)際上管理者的表現(xiàn)差異僅為21%。
因此研究者在曼紐爾·倫敦(Manuel London)編纂的《組織中人如何評(píng)估他人》(How People Evaluate Others in Organizations)一書中得出結(jié)論：“打分針對(duì)的是被評(píng)者的工作表現(xiàn)，這似乎顯而易見(jiàn);但實(shí)際上，與被評(píng)者相比，打分更能揭示評(píng)分者的信息。(研究者將這一現(xiàn)象定義為‘特殊評(píng)分者效應(yīng)’)”這讓我們陷入了思考。我們希望從個(gè)人層面了解員工的表現(xiàn)，而最適合進(jìn)行這項(xiàng)評(píng)估的莫過(guò)于員工直接領(lǐng)導(dǎo)(后文稱“組長(zhǎng)”——譯者注)。但應(yīng)如何保證評(píng)估不會(huì)因特殊評(píng)分者效應(yīng)產(chǎn)生偏差?
來(lái)自績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)的證據(jù)
我們還了解到，德勤最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)無(wú)一例外具有“發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)”的特點(diǎn)。這些團(tuán)隊(duì)的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。這一發(fā)現(xiàn)并非出于臆斷或道聽(tīng)途說(shuō)，而是來(lái)自對(duì)表現(xiàn)最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的實(shí)證研究。
先前的研究成果也為我們的調(diào)研提供了基礎(chǔ)。研究之初，績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)和其他團(tuán)隊(duì)只在極少數(shù)問(wèn)題上有差異。差異最大的一項(xiàng)是：“我在工作中，每天都有機(jī)會(huì)做自己最擅長(zhǎng)的事。”與員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了“強(qiáng)烈同意”的部門，有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分;有高出50%的幾率是員工流動(dòng)率低的團(tuán)隊(duì);有高出38%的幾率是高效團(tuán)隊(duì)。
在設(shè)計(jì)新的績(jī)效工具時(shí)，所有這些證據(jù)都幫助我們更好地解決問(wèn)題。我們希望投入更多時(shí)間幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，讓他們所在的團(tuán)隊(duì)具有清晰的目標(biāo)和期望。因此，我們需要一種能快速收集不同績(jī)效表現(xiàn)可靠數(shù)據(jù)的方法，于是著手工作。
再造績(jī)效管理
首先，我們盡可能表述清楚績(jī)效管理的目的，即對(duì)德勤而言績(jī)效管理意味著什么。德勤新績(jī)效系統(tǒng)有三大目標(biāo)，第一個(gè)目標(biāo)很明確，也是大多現(xiàn)有績(jī)效系統(tǒng)所作的：新系統(tǒng)讓公司能夠肯定員工績(jī)效，尤其需要能夠通過(guò)不同的獎(jiǎng)金來(lái)實(shí)現(xiàn)。
為了衡量每名員工的表現(xiàn)，必須對(duì)其有清晰的認(rèn)知，這是新系統(tǒng)的第二大目標(biāo)。以前我們會(huì)向很多人征求他們對(duì)組員的意見(jiàn)，比如通過(guò)360度測(cè)評(píng)或直接反饋調(diào)查問(wèn)卷等方式�，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，只要問(wèn)直接組長(zhǎng)就夠了，關(guān)鍵是，問(wèn)的問(wèn)題發(fā)生了變化。在評(píng)價(jià)別人技能時(shí)，人們可能會(huì)標(biāo)準(zhǔn)不一，但如果讓他們?yōu)樽约旱母杏X(jué)和意愿打分，就不容易出現(xiàn)偏差。為了解員工個(gè)人績(jī)效，我們沒(méi)有讓組長(zhǎng)為組員的技能打分，而是讓他們?yōu)樽约簩?duì)組員采取的行動(dòng)打分。
在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)(或長(zhǎng)期項(xiàng)目完成1/4時(shí))，我們讓組長(zhǎng)就以下4個(gè)問(wèn)題作出回應(yīng)。
1、根據(jù)對(duì)此人的了解，如果用我自己的錢為他支付獎(jiǎng)金，我會(huì)給予其最高額的獎(jiǎng)勵(lì)。
2、根據(jù)對(duì)此人的了解，我希望他能永遠(yuǎn)留在自己團(tuán)隊(duì)工作。
3、此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地。
4、此人如今已具備晉升條。
也就是說(shuō)，我們不關(guān)注組長(zhǎng)對(duì)組員的看法而關(guān)注組長(zhǎng)如何對(duì)待組員。除了這些連貫的、可計(jì)算數(shù)據(jù)外，評(píng)判薪酬時(shí)，我們也將一些無(wú)法計(jì)算的因素納入考量，比如所在年份項(xiàng)目任務(wù)的難易程度，以及對(duì)組織在項(xiàng)目之外所作的貢獻(xiàn)。這些數(shù)據(jù)是評(píng)判薪酬的基礎(chǔ)，而非最終標(biāo)準(zhǔn)。薪酬的最終意見(jiàn)由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成，或者由總覽全部績(jī)效流程以及橫向比對(duì)多組數(shù)據(jù)的幾位領(lǐng)導(dǎo)決定。
這種新的評(píng)估方法也是評(píng)分，但無(wú)論是分?jǐn)?shù)的生成還是使用，都和傳統(tǒng)意義的評(píng)分截然不同。因?yàn)樾路椒芸焖俨蹲降絾T工每時(shí)每刻的表現(xiàn)，我們稱之為“績(jī)效快照”。
關(guān)鍵是提升員工業(yè)績(jī)
新系統(tǒng)的前兩個(gè)目標(biāo)已經(jīng)清楚了：首先我們希望認(rèn)可員工表現(xiàn)，其次我們可以明確他們的表現(xiàn)如何。但所有的研究、所有與領(lǐng)導(dǎo)就績(jī)效管理的交流，以及來(lái)自員工的反饋都表明，這兩個(gè)目標(biāo)還不夠。歸根結(jié)底，績(jī)效管理到底更強(qiáng)調(diào)“績(jī)效”，還是“管理”?換言之，能夠衡量和獎(jiǎng)勵(lì)員工目前的表現(xiàn)固然好，但如果能持續(xù)改善他們的業(yè)績(jī)，豈不更佳?
因此我們的第三個(gè)目標(biāo)是，有效激勵(lì)員工的表現(xiàn)。如果“績(jī)效快照”是供組織使用的工具，我們還需為組長(zhǎng)設(shè)計(jì)一款工具作為進(jìn)一步支持。