在人力資源管理工作中，績效考評是最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，既是對員工前期工作情況的總結(jié)，也是員工將來薪酬發(fā)放、晉級等工作的基礎(chǔ)。沒有公正、合理的績效考評，員工的激勵、薪酬等都將成為無源之水、無本之木。所以，績效考評工作的好壞直接關(guān)系到人力資源管理工作的成效。

　　員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況;對員工個人來說，則是上級和同事對自己的評價。組織通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進其效能。

　　因此績效考評作為人力資源管理工作的一項重要組成部分，歷來受到人力資源工作者的重視。在績效考評中，人力資源部門如果能獲得員工及員工所在部門提供的真實可靠的原始資料，績效考評工作就容易做到公正、合理。

　　作為人力資源工作者，往往希望員工及用人部門能夠和人力資源部門友好合作配合工作，盡可能提供客觀公正的原始資料。但社會的高度現(xiàn)實性決定了績效考評運作往往直接掛鉤于員工的切身利益，因而，員工傾向于高估自己的工作績效，以達(dá)到個人利益最大化。而直接上級在對本部門員工的績效考評上，一則為了和本部門員工保持“友好關(guān)系”(因為有時主管的考評同樣需要員工打分);二則為了保持本部門的良好形象，不想“家丑”外揚;三則為了避免挫傷員工的積極性，使員工永遠(yuǎn)保持一種優(yōu)于其它部門的自信，所以更多的喜歡在本部門內(nèi)部解決問題，不愿給人力資源部門提供真實的原始數(shù)據(jù)。

　　如果缺乏對員工和主管在配合度上的有效監(jiān)控，很可能會導(dǎo)致績效考評信息失真，動搖績效管理的信度和效度，誤導(dǎo)整個人力資源部的績效管理工作。最終使人力資源部應(yīng)有的權(quán)力制衡作用受到削減，對企業(yè)及員工個人發(fā)展產(chǎn)生巨大負(fù)面影響。博弈論的出現(xiàn)和興起，為我們解決績效考評中的難題提供了一種行之有效的工具。

　　一、博弈論中的“囚徒困境”模型與合作剩余分析

　　所有博弈論書中都有囚徒博弈的例子。他們都有兩個選擇：坦白或不坦白，判刑情況如下表所示。

　　囚徒A想，不管B怎樣，我坦白最合算。當(dāng)然，B也是這么想。結(jié)果，兩人都被判刑8年。于是乎，兩個都后悔萬分，這樣還不如都不坦白呢!刑滿釋放后，兩人商議，今后再遇此情況，一定要都不坦白。后來，兩人又犯案被抓。還是面臨上述兩個選擇。結(jié)果，又是都坦白。嗚乎，又是8年!實際上，他們一點不笨，任何一個聰明人都是這樣選的。只可惜，聰明反被聰明誤!

　　要解決這一問題，必須先來觀察上述的法則。雙方都坦白，兩人共坐16年牢;而都不坦白，只要共坐2年牢。兩種情況誤差14年，這就是雙方都不坦白的共同收益。問題在于，A不坦白，B要是坦白了，A就更慘了。這的確是問題的關(guān)鍵所在。現(xiàn)在，既然知道了最大共同收益的方案，只需一個有效的保證，使得我們能夠?qū)崿F(xiàn)這一方案，這就需要合作。我們把合作帶來的共同收益稱之為合作剩余。合作的有效性在于合作剩余的分配能夠彌補由于不按照最大共同利益原則所得到的收益。上例中，假定坐1年牢等價于損失1萬元，只要在協(xié)議中規(guī)定誰要坦白的話，支付對方3萬元，就可有效避免可怕的困境效應(yīng)。有效協(xié)議的實質(zhì)是改變了兩者的支付狀況。對于上述模型，如果有3萬元的協(xié)議保證，則支付情況為下表。

　　顯然，此時的雙方都會以死不認(rèn)罪作為自己的選擇。此例的目的當(dāng)然不是鼓勵罪犯私通，以逃避法律的懲罰。目的在于，提醒經(jīng)濟參與人在博弈的同時，要看清博弈中可能存在的共同利益。如果有合作剩余存在的話，那么通過合作以獲得額外的合作剩余是最好的方法。

　　二、績效考評中的“囚徒困境”模型分析

　　同樣績效考評本身就是一個完整的博弈論問題，博弈的雙方分別是企業(yè)的員工和相應(yīng)的各部門主管，博弈的對象為員工的工作績效，而博弈的收益為人力資源部給予的最終考評結(jié)果。

　　相應(yīng)的員工和主管所采取的策略不是坦白或不坦白，而是和人力資源部門合作還是不合作。員工的合作決策指員工愿意和人力資源部門合作，愿意對自己的工作績效做出客觀的評價;相反，員工的不合作決策指員工隱瞞實情故意做出和實際情況不符的績效評價(一般情況是提高自己的工作績效)。同樣，主管的合作決策指主管能夠在考核中起表率作用，積極配合人力資源部門的工作，實事求是對本部門員工的工作績效做出客觀評價;相反，主管的不合作決策指主管對考核表面上積極配合暗地里卻隨意應(yīng)付，使考核數(shù)據(jù)失真歪曲。

　　參照“囚徒困境”模型，我們也可以建立一個員工績效考評中的“囚徒困境”模型。

　　(一)當(dāng)員工選擇合作決策，同時主管也選擇合作決策

　　此種情況下，人力資源部收集到的原始數(shù)據(jù)能夠比較精確反映現(xiàn)實情況，因此在績效考評的操作中可以憑借真實的原始信息，得出和員工實際工作績效較為吻合的結(jié)果。我們姑且把在這種決策下雙方所得計為7個單位效用。

　　(二)當(dāng)員工采取合作決策，而主管采取不合作決策

　　這時人力資源部得到的數(shù)據(jù)則傾向于以員工提供的材料為主，因此會相應(yīng)提升員工意見在考核中的比重，從而考核天平會傾向于員工，即員工可以得到15個單位效用。另外主管未能有效配合人力資源部的工作，存在失職嫌疑。這將直接影響到主管工作績效評估，由此影響主管未來發(fā)展，即部門主管能夠得到-5個單位效用。

　　(三)當(dāng)員工采取不合作決策，而主管采取合作決策

　　在這種情況下，人力資源部采用的考核數(shù)據(jù)傾向于主管提供的信息，主管意見在考核中所占比例大幅度提升。人力資源部認(rèn)為員工沒有基本的敬業(yè)精神，作為懲罰，會影響其在本年度考評周期中的考評結(jié)果，即員工此時得到-5個單位效用。而主管積極地配合了人力資源部的工作，樹立了一種可靠、稱職的美譽，從而為他贏取了進一步發(fā)展的籌碼，此種情況下可以得到15個單位效用。

　　(四)當(dāng)員工和主管均采取不合作決策

　　這是人力資源部最不想看到的局面，因無法收集到必要的真實數(shù)據(jù)，直接加大了考核工作的難度，難以保證考核管理的客觀公正性，進而影響到績效考核的整個工作結(jié)果。但這是人力資源部必須履行的一項職責(zé)，最終只能在一種無奈的選擇中采取折中策略。這種妥協(xié)會使考核結(jié)果略高于員工的實際績效，在短期內(nèi)員工和部門主管將會得到額外的利益，由此主管與員工各得到10個單位效用。