最近流傳的索尼公司陷入困境的是績效管理惹得禍，先不說索尼公司是不是真的因為績效管理陷入困境，但績效管理的好壞真的會影響到企業(yè)的發(fā)展，為何這么說，聽聽我對績效管理的理解。

　　公司在推動一些工作或項目的時候，總是希望團(tuán)隊成員能夠齊心協(xié)力將工作推行下去，而且能夠得到自己想要的結(jié)果。這與公司發(fā)展一樣，公司為了獲取更高的利潤，為了能夠發(fā)展的更加壯大，也想通過一個平臺或者工具來實現(xiàn)自己的目標(biāo)，這就衍生績效管理，雖然這是起源于西方的管理經(jīng)驗。如果我們僅僅是因為為了達(dá)到或收獲更高的利益而推行績效管理的話，我們推行的績效管理結(jié)果很容易出現(xiàn)水分。

　　在這個追逐利益、唯利是圖沒有信仰的年代，我們推行績效管理的直接結(jié)果就是無果而終，因為每個人都是趨利避害的，在利益面前，所有的人都會努力實現(xiàn)自己利益最大化，所以，績效管理如果單純的從利益角度出發(fā)，那我們收獲的結(jié)果也將是人人高興，唯獨一人不高興，誰不高興?自然是老板。為什么?因為指標(biāo)結(jié)果很優(yōu)秀，員工收益都很高，唯獨公司問題一堆堆，經(jīng)營結(jié)果不見好。這就是績效管理背后的問題。

　　績效管理這項工作本身的初衷應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)問題，通過上級與員工的溝通面談，了解問題的本質(zhì)，為員工提供資源或支持，來減少問題;換句話說，績效管理應(yīng)該是管理者獲取信息的一個渠道，通過掌握的信息，來判斷決策，最后通過員工來實現(xiàn)目標(biāo)，關(guān)于利益，是為了獎勵員工的努力，支付的成本。而在績效管理推行過程中呢，事實變成了員工獲取獎勵為先，至于問題是否能夠解決反倒變成次要的了。為什么呢?因為管理者為了圈住自己的人脈，彰顯自己人格魅力，將實現(xiàn)員工利益最大化變成了管理的主要任務(wù)，有錯嗎?沒錯，但是，不管從員工本身來講還是從管理角度來講，員工是有思考能力和判斷能力的，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)績效管理是如此這樣的邏輯時，領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力非但沒有建立起來，員工還會抱怨形式化的績效管理既沒有讓自己學(xué)到東西，反而成為工作中的包袱，所以這樣的管理者是不負(fù)責(zé)的，然而這樣的管理者卻在職場中比比皆是。

　　本人認(rèn)為在中國現(xiàn)在的這個環(huán)境下，推行績效管理工作，無非是給一些咨詢公司增加收入的來源，給人力資源部門增加一些看似很重要的“權(quán)利”，而真正帶給企業(yè)的是無謂的人工成本浪費和漸行漸遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)。這樣說可能有些絕對，也不乏有些公司的績效管理推行的好，需要驗證的是績效管理推行的長久性，績效管理數(shù)據(jù)帶來的價值參考性有多高。

　　績效管理既然無法正常運轉(zhuǎn)，那我們該用什么樣的方式來衡量工作呢?本人認(rèn)為績效管理不是不可以推行，是我們再推行的時候，是否看清績效管理的本質(zhì)。再如，我們是否可以為我們的工作建立標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)中就加入的工作本身的目標(biāo)是什么，流程是什么，資源是什么等等，讓員工按標(biāo)準(zhǔn)去做，這就是員工在崗位的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，還有很多方式，可以來衡量，這需要我們HR的從業(yè)者在工作中不斷總結(jié)、摸索、創(chuàng)新和沉淀。