金錢是吸引高端人才的有力工具。但是當(dāng)需要提升動力、績效和敬業(yè)度的時候，其他心理因素更加重要。
人們通常認(rèn)為，金錢是提升動力、敬業(yè)度、工作滿意度和績效的有效工具。然而一些公司卻發(fā)現(xiàn)，有時增加工資或提供豐厚的獎金不足以改善這些問題，組織績效仍無法得到有力提升。有跡象表明，金錢甚至可能損害績效。2009年，波士頓聯(lián)儲進(jìn)行了一項(xiàng)研究：幾組參與者在完成既定任務(wù)的情況下，分別收到了相當(dāng)于其一天、兩周或是5個月薪資的報酬。那些收到最多報酬的明星員工的績效反而出現(xiàn)了明顯的降低。
事實(shí)證明，“拜金”并不是個人或組織發(fā)展的好兆頭。
員工會要求豐厚的薪水，所以企業(yè)可以使用薪酬作為調(diào)節(jié)績效的杠桿。而現(xiàn)實(shí)問題是，員工在收入增多的最初，的確會表現(xiàn)出激增的幸福感，但仍無法長期提升績效。
相反，數(shù)十年的研究證實(shí)，許多心理因素能夠使生產(chǎn)力、工作滿意度和績效在不花一分錢的情況下得到顯著增長。
培養(yǎng)目標(biāo)感
首先要培養(yǎng)一種目標(biāo)感。人們可以將他們所做的事情視為一份工作，能提供滿足溫飽的食物，或是一份事業(yè)，能助你爬到職業(yè)階梯的頂端，或是一種精神需求，能獲得比個人利益更重要的東西。
各行各業(yè)的員工基本分屬上述三個類別。根據(jù)1997年發(fā)表于《性格研究》期刊上的一項(xiàng)研究，職業(yè)不會決定員工看待其工作的方式，外科醫(yī)生不會比看門人更易將工作視為一種精神需求。那些通過工作獲得精神成就的人，通常能全身心投入工作和生活，而不需要改變工作及生活的平衡狀態(tài)。因此，如果企業(yè)能為員工確立一種目標(biāo)感，將會顯著提高員工的工作積極性及工作效率。
消費(fèi)品公司聯(lián)合利華確立了這樣一個組織目標(biāo)，即組織規(guī)模翻倍的同時，將其在生產(chǎn)過程中對環(huán)境的污染減半。這意味著它不僅減少了生產(chǎn)時的污染排放，同時也鼓勵消費(fèi)者減少使用、節(jié)約能源。這一目標(biāo)獲得了積極的社會影響。
當(dāng)組織內(nèi)始終存在溝通的氛圍，即使是最憤世嫉俗的管理者也會贊成或欣賞這一善舉，他/她的工作能夠促進(jìn)環(huán)境保護(hù)，自然能提高他/她的目標(biāo)感或使命感。
“我們在聯(lián)合利華所做的就是讓一切都變得可持續(xù)。”聯(lián)合利華的全球?qū)W習(xí)主管尼克·波伯說，“這是人們選擇加入并留在聯(lián)合利華的一個更深層次的原因。”
制定目標(biāo)
調(diào)節(jié)績效的第二個有力工具就是制定目標(biāo)。1953年，耶魯大學(xué)研究人員調(diào)查了當(dāng)年的畢業(yè)生中，有多少人對自己的未來有明確的、書面的目標(biāo)和規(guī)劃——結(jié)果顯示僅有3%。
約20年以后，研究人員重新調(diào)查了1953年的那屆畢業(yè)生后發(fā)現(xiàn)，有目標(biāo)規(guī)劃的那3%的畢業(yè)生獲得的財富遠(yuǎn)超其余97%所獲得的財富之和。這表明了目標(biāo)對績效產(chǎn)生了重要的影響。
研究人員加里·萊瑟姆(Gary P . Latham)和悉尼·金(Sydney B. Kinne)1974年發(fā)表于《應(yīng)用心理學(xué)》雜志上的一項(xiàng)研究表明，美國制造紙漿協(xié)會制定了一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，進(jìn)而通過測量差距和進(jìn)步提升了伐木工和裝載工的生產(chǎn)力，而不是簡單告訴他們要“做到最好”。
此外，人力情報研究所2007年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在超過40%的高績效企業(yè)中，管理者的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。與此同時，低績效的企業(yè)中卻只有不到5%。
正如這些調(diào)研所顯示的這樣，制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠喚醒員工的個人競爭力，進(jìn)而提升個人績效及組織績效。
贊美式反饋
第三種無需花錢就能提升績效的方法是贊美式反饋。定期反饋(特別是贊美)無疑是改變行為最有效的方式。發(fā)表于《應(yīng)用心理學(xué)》雜志上的一項(xiàng)研究追蹤調(diào)查了某個制造工廠的工人，定期反饋導(dǎo)致了近乎完美的安全考核得分。當(dāng)反饋停止時，安全考核績效下降到了80%，而反饋恢復(fù)時又再一次飛速提升。
此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)委員會的研究表明，對于員工優(yōu)勢的正式贊賞能夠比關(guān)注員工的弱點(diǎn)提升高達(dá)10%的績效。基于優(yōu)勢的非正式反饋能夠使員工績效提高39%，相比之下，基于弱點(diǎn)的非正式反饋只能提升員工績效11%。
同時，事實(shí)證明，在員工表現(xiàn)消極時，適當(dāng)?shù)馁澝揽梢约顔T工繼續(xù)努力，重拾工作熱情。
利用教練技術(shù)
應(yīng)用教練技術(shù)，利用談話協(xié)調(diào)指令和動作，管理者需要在提出有針對性的問題和分享自己的見解中掌握好平衡。談話應(yīng)聚焦于理想的解決方案是什么，以及如何實(shí)現(xiàn)這一解決方案。
根據(jù)筆者工作的績效管理公司——心靈健身房的調(diào)查結(jié)果，當(dāng)英國移動網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商O2公司的經(jīng)理在被教導(dǎo)該如何實(shí)施教練技術(shù)時，其分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)的能力提升了近30%。更有甚者，55%的部門經(jīng)理經(jīng)過管理者的教練之后，績效都得到了相應(yīng)的提升。
實(shí)現(xiàn)差異化
根據(jù)諾伯特·克爾(Norbert L. Kerr)和史蒂芬·布魯(Steven E. Bruun)1983年發(fā)表于《個性與社會心理學(xué)》的一項(xiàng)研究表明，當(dāng)員工的績效等級評分較為平庸時，其工作努力度和績效都會下降。當(dāng)懶惰的員工并沒有受到組織的區(qū)別對待時，其他員工的工作積極性相應(yīng)也會變得懈怠——這種現(xiàn)象被稱為社會惰性。
聯(lián)合利華正努力實(shí)現(xiàn)差異化。2009年1月，當(dāng)首席執(zhí)行官保羅·波爾曼(Paul Polman)第一次來到聯(lián)合利華時，“每個人都得到了平均的獎勵，所以整個公司也變得很平庸。”他說，“我們新的獎勵機(jī)制設(shè)置了更多的差異化，員工會因?yàn)槠浔憩F(xiàn)拿得更多，或者更低。”
對績效評價系統(tǒng)做出改變可能會耗費(fèi)許多成本，這種成本卻是企業(yè)所樂于付出的，因?yàn)樗尚黠@并能對組織績效產(chǎn)生劇烈的沖擊。但是，強(qiáng)制分配系統(tǒng)——每一績效等級的員工都收到固定比重的獎勵——會在一年以后就失去有效性，保持持續(xù)的差異化才會長久有效。管理者要以在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)廣泛的差異化為目標(biāo)，這將確保個人按其績效獲得相對公平的對待。
在任何情況下，管理者與下屬之間的對話比他們即將取得的成果更加重要。他需要詳細(xì)解釋為什么員工獲得了這樣的績效評分，同時他/她需要做些什么才能取得績效評分的提升。