很多企業(yè)在年終時(shí)才想起業(yè)績(jī)考核的重要性，于是匆忙間搞一個(gè)貌似科學(xué)、公平的考核方案，大家述述職，打打分也就應(yīng)付了事。既然是為了考核而考核，考核的重要價(jià)值也就難以體現(xiàn)。其實(shí)，業(yè)績(jī)不是考出來(lái)的，而是通過(guò)一個(gè)科學(xué)體系管理出來(lái)的。因此，沒(méi)有業(yè)績(jī)計(jì)劃和業(yè)績(jī)管理體系，也就沒(méi)有真正意義上的業(yè)績(jī)考核。那么，如何建立高效的業(yè)績(jī)管理體系呢?本文通過(guò)北京工業(yè)發(fā)展咨詢(xún)有限公司專(zhuān)家組協(xié)助A公司業(yè)績(jī)管理體系創(chuàng)新的案例，向大家做簡(jiǎn)要剖析，供大家在實(shí)踐中參考。

　　業(yè)績(jī)管理的目標(biāo)是什么?

　　該公司剛剛完成業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重組，在戰(zhàn)略和管理模式確定之后，該公司急需建立一套業(yè)績(jī)管理體系。通過(guò)初步診斷和溝通，專(zhuān)家組和企業(yè)達(dá)成共識(shí)，確定了現(xiàn)階段業(yè)績(jī)管理體系的三個(gè)主要目標(biāo)：

　　業(yè)績(jī)管理的思路是什么?

　　1.以培訓(xùn)帶動(dòng)觀(guān)念轉(zhuǎn)變。在診斷過(guò)程中，專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)，該公司大部分員工把業(yè)績(jī)考核理解為僅僅是對(duì)人的一種評(píng)價(jià)，以考核代管理，很少把業(yè)績(jī)考核上升到業(yè)績(jī)管理的高度，當(dāng)然也就實(shí)現(xiàn)不了業(yè)績(jī)管理目標(biāo)。因此，再好的業(yè)績(jī)管理方案，如果大家不理解其真正的價(jià)值所在，也就很難發(fā)揮其作用。

　　2.調(diào)動(dòng)變革主體的真正參與。業(yè)績(jī)管理體系在某種意義上是一種革命性的變革，靠專(zhuān)家組或某個(gè)職能部門(mén)提出方案，然后大家去執(zhí)行，這個(gè)思路是行不通的。特別是在制訂各具體的業(yè)績(jī)計(jì)劃時(shí)，全體員工，尤其是各級(jí)管理者必須全力參與。

　　3.先模擬、試點(diǎn)，后實(shí)行、推開(kāi)�？紤]到該公司在業(yè)績(jī)管理方面的基礎(chǔ)比較薄弱，一步到位比較困難，也容易帶來(lái)新的問(wèn)題，因此先在全公司模擬操作，并選一兩個(gè)部門(mén)作為試點(diǎn)推行。

　　業(yè)績(jī)管理的要點(diǎn)是什么?

　　1.強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)管理體系是一種循環(huán)

　　從上圖可以看到，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)只是業(yè)績(jī)管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，如要實(shí)現(xiàn)高效的業(yè)績(jī)考核，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不能疏漏、輕視。

　　2.應(yīng)用了平衡計(jì)分卡的思想

　　平衡計(jì)分卡(balanced scorecard是Robert Kaplan和David Norton博士提出的一套全新的評(píng)估和管理方法，在《財(cái)富》雜志評(píng)出的1000家優(yōu)秀企業(yè)中，60%以上的企業(yè)均使用了平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡在保留傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量方法的基礎(chǔ)上，加入了衡量未來(lái)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的方法，這些因素包括客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等方面。平衡計(jì)分卡的思想在三個(gè)層面的業(yè)績(jī)管理中都可以得到有效的運(yùn)用：公司整體層面、部門(mén)層面和員工個(gè)體層面。專(zhuān)家組在本次咨詢(xún)中，也借鑒了這種思想。

　　傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，結(jié)果影響了公司競(jìng)爭(zhēng)能力的增長(zhǎng)。而創(chuàng)新的業(yè)績(jī)管理體系，則在保證財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，緊緊圍繞目標(biāo)客戶(hù)的需求加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)作質(zhì)量，從而保證企業(yè)的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力不斷增強(qiáng)。

　　確定了整體業(yè)績(jī)目標(biāo)之后，需要將該目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門(mén)，最終落實(shí)到每個(gè)員工身上，具體操作方法同樣也遵循平衡計(jì)分卡的思想。

　　3.將員工的業(yè)績(jī)管理目標(biāo)分解

　　員工個(gè)體的業(yè)績(jī)目標(biāo)分為兩個(gè)方面：一個(gè)是任務(wù)指標(biāo)，一個(gè)是行為指標(biāo)。兩種指標(biāo)之間要有相關(guān)性，即為了實(shí)現(xiàn)特定的任務(wù)指標(biāo)，員工需要表現(xiàn)出相應(yīng)的行為來(lái)。

　　4.將評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)對(duì)管理人員進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)

　　該培訓(xùn)課程主要強(qiáng)調(diào)了如下重要的觀(guān)點(diǎn)：

　　A.評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)實(shí)際上是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解結(jié)果，要把戰(zhàn)略吃透。

　　B.指標(biāo)體系要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)的平衡，不可偏廢其一;

　　C.指標(biāo)不要太多，最多為64個(gè);

　　D.被考核者通過(guò)努力能夠影響指標(biāo)的高低;

　　E.指標(biāo)之間保持一致性;

　　F.獲取指標(biāo)水平的信息來(lái)源方便、可靠，考慮信息獲取的成本。

　　5.實(shí)行相對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

　　該公司過(guò)去基本上沒(méi)有建立起動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，缺乏淘汰機(jī)制，員工缺乏壓力感。為此，新的業(yè)績(jī)管理體系要求企業(yè)，接正態(tài)分布規(guī)律對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制分布。

　　對(duì)于5%的不合格員工，要采取相應(yīng)的措施，要么轉(zhuǎn)崗，要么培訓(xùn)后再上崗，或解除勞動(dòng)合同。

　　6.將員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和能力提升結(jié)合起來(lái)

　　在業(yè)績(jī)考核流程的設(shè)計(jì)中，要求主管人員一定要和員工進(jìn)行業(yè)績(jī)面談，并硬性規(guī)定面談時(shí)間不少于1個(gè)小肘。業(yè)績(jī)面談結(jié)束后，一定要為員工明年的能力提升和職業(yè)發(fā)展作出盡可能詳盡的計(jì)劃。

　　7.將業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)金、調(diào)資結(jié)合起來(lái)

　　業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定為準(zhǔn)確客觀(guān)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)奠定了基礎(chǔ)，此時(shí)就可以將業(yè)績(jī)和薪酬掛起鉤來(lái)，但要注意設(shè)定合理的比例。調(diào)資也要和業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤，使工資的增長(zhǎng)機(jī)制能夠發(fā)揮激勵(lì)作用。

　　在對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的改造中，其中一個(gè)難題就是如何解決"新人"和"老人"的問(wèn)題。傳統(tǒng)的薪資系統(tǒng)重資歷，在薪酬調(diào)整后，不可能把"老人"的工資降下來(lái)，但又不能永遠(yuǎn)高下去，怎么辦?如果把業(yè)績(jī)考核結(jié)果當(dāng)作工資調(diào)整的主要依據(jù)，那么，新人就可以憑借真實(shí)的業(yè)績(jī)逐年提高自己的工資，2-3年就可以調(diào)過(guò)來(lái)了。鑒于此，專(zhuān)家組建議該公司在這方面做文章，效果果然不錯(cuò)。一方面，解決了上述問(wèn)題，更重要的是建立起了一種按業(yè)績(jī)"吃飯"或按價(jià)值創(chuàng)造來(lái)分配收益的企業(yè)文化。