在企業(yè)日常的人力資源管理工作中，人員考核工作通常是指，從企業(yè)經營目標出發(fā)，動用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等，進行以事實為依據的評價，并使評價以及評價之后的人事管理有助于企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。當前有很大一部分企業(yè)在開展這一項繁瑣復雜而又技術性極強的工作中，存在著突出的問題，這些問題的存在使得考核工作應有的客觀、公正等諸多特點沒有得以充分體現(xiàn)，最終影響了考核的效果。

　　一、對考核工作的態(tài)度

　　在對員工考核工作的看法上主要存在著兩方面的錯誤認識：

　　(一)考核就是對員工的懲罰

　　一些管理人員認為，考核是作為一種對員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時也多少展示一下上司的權威。"這么不努力工作，不扣發(fā)你工資才怪……"、"你表現(xiàn)得太糟糕了，還是另謀高就吧。。。 。。。"。在這種錯誤認識下，管理人員容易在考核工作中違背本應遵循的原則，甚至會錯誤地執(zhí)行考核結果。員工則會懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業(yè)帶來不應有的管理矛盾，最終會影響企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。

　　正確的認識應當是，考核是員工追求高需求層次的體現(xiàn)，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務，它是一種激勵方式。

　　美國行為科學家亞伯拉罕·馬斯洛認為，人是有需求的，當低層次的需要得以滿足之后，就會去追求高層次的需要。在企業(yè)中，員工在追求友誼、歸屬和尊重的需要之后，必然會追求自我實現(xiàn)的需要，這一高層次的需要具體體現(xiàn)為員工對工作的創(chuàng)造性和成就感的追求，隨之而來的，必然是對績效考核的需要。因為，員工希望知道自己的績效水平究竟怎樣，以此來檢驗和評價自己的工作能力和潛力。當考核結果顯示業(yè)績驕人，成果豐碩時，員工內心會產生巨大的滿足感，由此會帶來極大的激勵作用。因此，企業(yè)應真正樹立起"以人為本"的管理理念，視員工考核為滿足員工追求高層次需要的手段，把做好考核工作當作是對員工實現(xiàn)自身與社會價值的有力促進。

　　與此同時，我們還必須認識到，考核是企業(yè)改造和強化員工行為的一種方法�？己藢τ谄髽I(yè)來說不是目的，而是改造和轉化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。操作條件反射理論作為考核的指導思想之一，特別重視環(huán)境對人的行為的影響作用，認為人的行為只是對外部環(huán)境剌激所做的反應，只要創(chuàng)造和改造外部環(huán)境，人的行為就會隨之改變。根據該理論，管理者完全可以通過考核的辦法來刺激員工，借以達到保持和發(fā)揮員工積極行為，減少和消除員工消極行為的目的。具體來說，管理人員可以通過考核來認定員工的哪些行為是對企業(yè)發(fā)展目標有利的，在這種剌激作用下，使員工感到對自己有利，從而增強以后這種行為反應的頻率，不斷提高工作績效。

　　(二)考核就是為了考核

　　一些企業(yè)的領導人員特別是高層領導除對以"選拔"干部為目的的考核較為重視以外，對工作中員工的績效考核與能力考核并不重視。在他們看來，考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作沒有什么也沒有必要聯(lián)系，更與企業(yè)經濟效益與發(fā)展不沾邊。在這種思想認識下，在考核中往往敷衍了事，不負責任，走過場。某企業(yè)在統(tǒng)計員工考核結果時發(fā)現(xiàn)有些主管對下屬的考核結果都是清一色的"中等"，不好不壞。更有甚者，有的主管委托下屬替他填考核表，之后在考核表上簽個字，完全把員工考核當成了差事來應付。

　　正確的認識應當是，員工考核工作能夠為管理人員開展其他業(yè)務工作提供決策信息，是指導人力資源管理者做好其他業(yè)務工作的基礎。比如，依據考核結果提拔優(yōu)秀員工或懲戒碌碌無為之輩;幫助員工沿;為增加工作出色者的工資獎金說明理由等等。可以說，員工考核工作是否得到管理者的重視以及在管理中應用是否廣泛，是衡量一家企業(yè)人力資源管理水平高低的重要標志。

　　二、考核的過程

　　進行員工考核工作時，必須要有一個標準，只有將員工的實際工作情況與工作標準相比較，才能得出較公正的評價，而且工作標準越明確，評價鑒定才能越準確。從目前的實際情況看，在考核的實施過程中，一些企業(yè)存在的問題通常表現(xiàn)為以下兩個方面：

　　(一)沒有考核標準或標準比較簡單

　　不少管理人員至今還在犯著想當然的錯誤，他們認為員工們都知道自己應該在崗位上做些什么。例如一家網絡公司對員工的具體要求竟然只有四個字"踏實肯干"。這種評語式的考核是開放式的，顯然缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。摻雜的主觀因素過多，導致不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。

　　(二)雖然有考核標準但不科學且缺乏可操作性

　　有些企業(yè)自行設計的考核表往往評價項目概念混亂，互相覆蓋或缺乏具體的界定尺度。比如，某企業(yè)從"德、能、勤、績"四個方面來考核干部，僅僅定出了一般性原則，具體這四個方面如何分解，每一個因素又該如何劃分等次，如何衡量，卻找不到統(tǒng)一的規(guī)定和標準。這樣不可避免地產生了兩種后果：一是各部門、各單位自行其是，標準有差異，結果無可比性;二是不制定具體標準，必然會大量的摻雜主觀因素。

　　要想解決以上存在的問題，管理人員必須首先明白，一個公正而又清晰的考核標準應當包含兩方面的基本信息：

　　一是告訴員工應該做什么。比如行政秘書工作，該職務的工作內容和責任就應該包括：打字、接待、計劃安排、文件與資料管理、辦公室一般服務。通常，這一部分的信息是依據"職務說明書"得到的。國外企業(yè)一般的習慣做法是，新員工在上崗的同時就會得到一份"職務說明書"，在職務說明書中，詳細地列出了該崗位的任職資格和工作范圍與目標。這種做法是非常值得我國企業(yè)借鑒的。但要將企業(yè)里的每個崗位做出準確的描述并非易事。進行職務分析，不僅是為考核提供依據，同時也能消除企業(yè)中當前依然存在的"因人設事"、"人浮于事"的現(xiàn)象，有利于提高企業(yè)的效益。所以，企業(yè)應完善內部管理，從基礎工作抓起，在定崗定編工作的基礎上完善職務分析。