近兩年，許多企業(yè)的管理瓶頸也由生產(chǎn)運作、營銷轉(zhuǎn)到了研發(fā)。為了突破這一瓶頸，不少企業(yè)紛紛對研發(fā)加大投入，聘用更多的研發(fā)人員，成立更多的研發(fā)項目小組。這樣，原有管理和考核研發(fā)部門的方式往往不能適應(yīng)，那么如何在這種情況下，有效地管理和考核研發(fā)部門呢?根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗，有三點可供參考。

　　一、 按被考核對象確定不同的考核重點

　　隨著企業(yè)的快速發(fā)展，研發(fā)隊伍也隨之迅速發(fā)展，功能會日趨完善。以往許多企業(yè)的研發(fā)部門只有產(chǎn)品開發(fā)和測試任務(wù)，而現(xiàn)在不少企業(yè)的研發(fā)部門都增加了原理研究、實用研究團隊。像功能較全的研究院，考核就要分研發(fā)部門、項目團隊和研發(fā)人員三個層次。在研發(fā)團隊層次，還要按原理研究、實用研究、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品測試團隊，設(shè)置4種考核重點。如搞原理研究的團隊應(yīng)考核其是否能把握一個領(lǐng)域的方向;搞實用研究的團隊考核其是否能利用新技術(shù)提出新功能或解決技術(shù)難題，這和搞產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品測試的團隊有很大不同，不能混為一談。

　　二、 建立考核流程

　　以研發(fā)部門的考核為例，一般研發(fā)部門的考核可由公司的戰(zhàn)略或計劃部門來組織，由公司的高層根據(jù)相關(guān)部門提供的信息來考核。考核的流程通常包括研發(fā)部門目標的制訂、評估和溝通三個環(huán)節(jié)，循環(huán)進行。

　　部門計劃制訂的過程是自上而下和自下而上相結(jié)合，公司、部門、項目團隊、個人的目標要環(huán)環(huán)相扣，不能相互矛盾。研發(fā)部門根據(jù)公司總目標，考慮研發(fā)部門的資源和能力制訂部門目標，上級領(lǐng)導(dǎo)審核認為符合公司目標，就可將目標確定下來。一般公司的計劃部門根據(jù)部門目標只設(shè)置3-5個關(guān)鍵業(yè)績指標和考核標準，每個季度或半年，進行MBO(目標管理)評估，由研發(fā)部門的上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)相關(guān)部門提供的數(shù)據(jù)進行評分。如果是考核項目團隊，考核周期可根據(jù)項目周期來定，但最長不超過一年。對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織，由上級進行考核。

　　三、 利用能力模型設(shè)置考核指標

　　對研發(fā)人員來說，一般要設(shè)定業(yè)績目標和能力發(fā)展目標。業(yè)績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發(fā)展目標則要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的能力模型，結(jié)合個人興趣來制訂個人的能力發(fā)展目標，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標，并自定為達到該目標所采取的行動計劃，然后由上級根據(jù)公司目標進行認可。考核周期可根據(jù)項目周期確定，并可在項目進行中進行若干次與直接上級的MBO溝通�？己擞蓚�人評和上級評相結(jié)合。另外很重要的是上級要把考核結(jié)果與下級溝通，以避免黑箱操作，同時有利于下級改進工作。

　　通常對項目團隊的考核指標是項目完成期限、項目的技術(shù)水平、利潤預(yù)測等，個人的考核指標為工作的完成期限等業(yè)績指標;個人掌握的解決客戶問題能力等能力指標;及工作難度、協(xié)作精神和努力程度等行為指標。另外，僅靠考核遠遠不能解決業(yè)績管理的問題，更重要的是把業(yè)績考核和激勵機制有效地銜接。有些企業(yè)設(shè)計了很好的考核指標，但沒有和激勵掛起鉤來，或雖然掛鉤，但差距不大。久而久之大家感覺考核缺乏嚴肅性，這樣的考核就如同虛設(shè)了。