績效管理是一個中國企業(yè)普遍面臨的難題。一些企業(yè)人力資源總監(jiān)抱怨，“績效管理中的信息收集耗時耗力，績效目標(biāo)設(shè)定與反饋信息均難實現(xiàn)”：“無論績效管理方案如何調(diào)整，都得不到直線經(jīng)理和員工的認同與執(zhí)行”;許多企業(yè)CEO也在反思，“為什么有了好的績效文化和績效方案，績效結(jié)果還是差強人意?”

　　在推行績效管理時，如何解決價值觀認同、思路一致和執(zhí)行力的難題?用友公司早年的績效管理也曾遇到類似的困惑，但他們采用旗下eHR事業(yè)部的人力資源管理系統(tǒng)，再配之以企業(yè)文化和制度保障，有效解決了上述難題，提升了以“人均單產(chǎn)增長率”為主要指標(biāo)的企業(yè)績效。

　　eHR助績效管理落地生根

　　在短短20年的時間內(nèi)，用友公司成長為中國和亞太地區(qū)最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商，但在快速發(fā)展的過程中同樣面臨著提升企業(yè)經(jīng)營績效的難題。

　　對此，用友公司人力資源部提出，抓住升級人力資源管理體系的最佳機遇，以能力和績效管理為中心構(gòu)建用友戰(zhàn)略人力資源管理體系，提高知識工作者的生產(chǎn)力，實現(xiàn)公司業(yè)績穩(wěn)定增長并持續(xù)發(fā)展的能力，塑煉“高績效”的企業(yè)文化。

　　在這樣的背景和思路下，用友公司2009年初在集團范圍內(nèi)開展了“全員、全程績效管理”。所謂“全員”是指上至董事長、下至每一名直線經(jīng)理和普通員工，都要“自上而下層層分解任務(wù)計劃、自下而上層層承諾績效目標(biāo)”。“全程”是指“績效管理過程涉及績效目標(biāo)戰(zhàn)略分解、個人績效承諾填報、績效輔導(dǎo)與溝通、績效考核與正態(tài)分布、績效結(jié)果應(yīng)用等眾環(huán)節(jié)”。

　　眾所周知，一個完整的績效管理實施過程包括績效計劃、績效實現(xiàn)、績效評價、績效反饋等四個環(huán)節(jié)。然而，要想在用友公司全國50多個分支機構(gòu)、8000名員工中開展聲勢浩大的績效管理，如果僅靠人工操作，不僅費時費力且執(zhí)行效果不佳。eHR系統(tǒng)如何增強用友公司績效管理的執(zhí)行力?

　　績效計劃環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是完成績效目標(biāo)與考核指標(biāo)的設(shè)定。在第一步“目標(biāo)設(shè)定”中，用友公司推行的是“自上而下層層分解任務(wù)計劃、自下而上層層承諾績效目標(biāo)”U型目標(biāo)管理過程，因此平衡公司戰(zhàn)略與員工目標(biāo)是這階段的關(guān)鍵。對此，用友公司人力資源總監(jiān)李興旺舉例道：“人力資源部在制定每季度績效目標(biāo)的過程中，我首先會說明當(dāng)季度的招聘、薪酬、績效管理以及企業(yè)文化等工作重點，其后由每位員工結(jié)合所在崗位的職責(zé)設(shè)定個人績效目標(biāo)，待員工與上級領(lǐng)導(dǎo)雙向溝通后確定績效目標(biāo)，并在eHR系統(tǒng)中做出績效承諾。”

　　第二步，指標(biāo)設(shè)計。李興旺說：“PDCA指標(biāo)設(shè)計的關(guān)鍵在于個人指標(biāo)和公司指標(biāo)是否一致。以績效主管的‘績效管理推動’這項任務(wù)為例，其考核指標(biāo)設(shè)計必須包括績效制度掌握與推廣、績效管理技術(shù)的培訓(xùn)與輔導(dǎo)以及績效指標(biāo)填報等等，最終確�？冃Ч芾碓谌�集團范圍內(nèi)的順利推動與執(zhí)行。”這樣整個流程走下來，大到績效目標(biāo)小到考核指標(biāo)，人力資源部就完成了目標(biāo)管理的U型結(jié)構(gòu)(詳見圖1)。eHR系統(tǒng)各層級的被評估人在線設(shè)定績效計劃， eHR系統(tǒng)中加載的目標(biāo)設(shè)定工具(如KPI、平衡記分卡等)將幫助被評估人的目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)定上下一致。

　　績效實現(xiàn)是整個績效管理中最長的階段。在這一環(huán)節(jié)，員工必須努力按照績效計劃實現(xiàn)績效目標(biāo)，而上級管理者也應(yīng)通過監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)活動來推動或激勵所屬員工達成績效目標(biāo)，期間員工與上級管理者還將頻繁進行溝通。為避免常見的績效評價與工作業(yè)績“兩層皮”的現(xiàn)象，用友公司副總裁、eHR事業(yè)部總經(jīng)理吳曉冬借助eHR系統(tǒng)中的部門績效模型，把員工的關(guān)鍵工作加載到績效考核當(dāng)中，促使經(jīng)理將員工績效管理與業(yè)績管理統(tǒng)一起來，從而增強直線經(jīng)理參與績效管理的積極性。運用eHR系統(tǒng)，各級管理者可以快速了解員工績效結(jié)果與績效目標(biāo)之間的差距，便于有效輔導(dǎo)和反饋，幫助員工及時調(diào)整進度。

　　在績效評價環(huán)節(jié)，經(jīng)雙方共同確認的績效目標(biāo)、考核指標(biāo)作為被評估人的考核依據(jù)。所有評估人在線完成考核評分后，eHR系統(tǒng)能夠即時完成對考核評分的計算，得出各項考核結(jié)果，形成統(tǒng)計報表。并根據(jù)對分?jǐn)?shù)段的等級設(shè)定，自動排列出績效考核人員等級分布表。用友公司的績效評價結(jié)果采取強制等級分布，獎優(yōu)汰劣。由于之前的績效計劃、績效實現(xiàn)過程公開、透明，且績效制度深入人心，因此員工對評價結(jié)果也較為信服，較少有爭議發(fā)生。

　　在績效反饋環(huán)節(jié)，被評估人通過eHR系統(tǒng)開放權(quán)限查詢績效評價結(jié)果。在這一階段，員工及其直接上級需要面對面地坐下來，共同對員工的績效進行審議，即開展績效評價面談。面談不僅關(guān)心員工的過去(過去做了什么，怎樣做的)，還要關(guān)心他們的現(xiàn)在(過去的績效導(dǎo)致員工的報酬和福利發(fā)生哪些變化)，同時也關(guān)心他們的將來(下一次績效面談到來前要達成哪些目標(biāo))，而面談依據(jù)在eHR系統(tǒng)里都可找到，使績效評價時有據(jù)可查，確保了考核的客觀公正。

　　eHR系統(tǒng)運用到全集團的績效管理后，“企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)”被扎扎實實地落到每個部門和每名員工，也大幅度提高了公司員工和領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理的參與度，特別是一線經(jīng)理和員工對績效管理體系的支持率隨著參與度的提高而大幅提升，人力資源部門也可以考慮更多戰(zhàn)略層次的問題。