“無(wú)論是等級(jí)評(píng)估法、序列比較法、強(qiáng)制比例法、情境模擬法，還是所謂的360 度評(píng)估，都難免犯一個(gè)只‘治標(biāo)’的錯(cuò)誤。這只是考評(píng)了‘容易考評(píng)的事’而非‘最重要的事’。結(jié)果，員工會(huì)恐懼考評(píng)，導(dǎo)致企業(yè)考評(píng)失調(diào)。”IBM 績(jī)效考評(píng)高級(jí)研究顧問(wèn)恩 .R. 斯彼德如是說(shuō)。
正如你所看到的，我們這里正在進(jìn)行一堂關(guān)于績(jī)效考評(píng)管理方面的課。授課的老師是績(jī)效改善思潮領(lǐng)導(dǎo)人、IBM績(jī)效考評(píng)高級(jí)研究顧問(wèn)迪恩 .R. 斯彼德博士。
績(jī)效考評(píng)是指用系統(tǒng)的方法、原理，評(píng)定、測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。大多數(shù)情況下，企業(yè)更容易把這句話(huà)理解為“依照考評(píng)的結(jié)果來(lái)決定員工的收益”。 盡管有 93% 的領(lǐng)導(dǎo)人相信考評(píng)在影響商業(yè)結(jié)果上起了非常重要的作用，但僅有 15% 的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們現(xiàn)行的考評(píng)系統(tǒng)感到非常滿(mǎn)意。甚至連會(huì)計(jì)師都不喜歡自己的考評(píng)系統(tǒng)，最近的一個(gè)調(diào)查顯示，有 67% 的被訪(fǎng)者認(rèn)為他們公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)無(wú)效或十分無(wú)效。
“這是什么原因?” 迪恩博士問(wèn)道，“之所以員工對(duì)待考評(píng)的態(tài)度會(huì)如此大相徑庭——從感情矛盾到敵視，是因?yàn)樘嗟娜硕剂?xí)慣了考評(píng)的消極面。認(rèn)為考評(píng)是‘對(duì)少數(shù)人的獎(jiǎng)勵(lì)、多數(shù)人的懲罰，以及對(duì)犯錯(cuò)人的搜尋’。”
當(dāng)考評(píng)——企業(yè)引以為傲的激勵(lì)和測(cè)量機(jī)制變成員工的“毒藥”，這是多么滑稽的顯現(xiàn)。
為什么會(huì)出現(xiàn)考評(píng)失調(diào)?現(xiàn)階段績(jī)效考評(píng)誤區(qū)在哪里?我們應(yīng)該怎么做?
“員工恐懼會(huì)引起考評(píng)失調(diào)”
“考評(píng)失調(diào)”指考評(píng)過(guò)程本身帶來(lái)的行為與公司的最佳利益相反。“一旦出現(xiàn)考評(píng)失調(diào)現(xiàn)象，雖然企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，但真正重要的績(jī)效卻將越變?cè)皆恪?rdquo;迪恩說(shuō)，“考評(píng)主要有兩種，一種是用于信息目的的‘信息考評(píng)’;一種是用于獎(jiǎng)懲的‘激勵(lì)考評(píng)’。當(dāng)它作為一種信息源來(lái)幫助團(tuán)隊(duì)成員提高管理及完成工作的能力時(shí)，非常珍貴;一旦考評(píng)與獎(jiǎng)懲威脅緊密聯(lián)系在一起時(shí)，考評(píng)的信息價(jià)值就附屬于‘它對(duì)人們付出更多努力所做出的激勵(lì)或懲處’，這會(huì)引起員工恐懼，同時(shí)也是考評(píng)失調(diào)的主因。”
“客戶(hù)的投訴率已經(jīng)達(dá)到了 8%.”
“比起本周的出貨情況，你已經(jīng)落后20%”……
迪恩給我們舉了很多類(lèi)似的例子。事實(shí)上，在大多數(shù)團(tuán)隊(duì)中都存在著這樣大量的負(fù)面考評(píng)信息，而其結(jié)果只是引發(fā)更多的負(fù)面反應(yīng)，而不是鼓勵(lì)人們采取措施解決問(wèn)題。負(fù)面壓力會(huì)驅(qū)使員工做任何事情來(lái)達(dá)到考評(píng)的要求，“達(dá)到目標(biāo)”就其本身來(lái)說(shuō)并不壞，但我們得看這些目標(biāo)是如何為人所利用和改造的。
“績(jī)效是用來(lái)考評(píng)測(cè)量的，而評(píng)估則是跟每個(gè)人的直接利益掛起鉤來(lái)。比如 說(shuō) IBM. 創(chuàng) 新 對(duì) IBM 來(lái) 說(shuō) 很 重 要，這就涉及到如何進(jìn)行 IBM 的創(chuàng)新評(píng)估。最初我們只是看獲得多少專(zhuān)利的數(shù)量，在以前這是對(duì)的，那時(shí)所謂的創(chuàng)新是技術(shù)的創(chuàng)新。而今天我們談的是流程的創(chuàng)新，要評(píng)估這樣的創(chuàng)新原來(lái)的方式就不靈了，所以要用新的方法來(lái)進(jìn)行——但是，這是以企業(yè)在不斷改變自己的評(píng)估模式來(lái)獲得真正的評(píng)估效果為前提的，如果你的企業(yè)不改變或者沒(méi)有意識(shí)到評(píng)估創(chuàng)新的方式已經(jīng)改變的話(huà)，即便你知道在創(chuàng)新方面最重要的不是獲得專(zhuān)利的數(shù)量，可你的老板還用專(zhuān)利數(shù)量來(lái)考評(píng)你，你也還是要跟著這根指揮棒去做。這樣的考評(píng)系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致許多員工之間不正態(tài)的假性競(jìng)爭(zhēng)。”
迪恩笑著說(shuō)道：“也許聽(tīng)上去很沒(méi)邏輯，當(dāng)人們覺(jué)得考評(píng)系統(tǒng)和他們對(duì)著干時(shí)，就會(huì)按照這些看似毫無(wú)邏輯的方式行事。不管團(tuán)體最后的結(jié)果如何，他們都會(huì)不擇手段來(lái)保證這種結(jié)果對(duì)他們的工作、職業(yè)或者收入沒(méi)有任何負(fù)面影響。”
“而且更有趣的是，獎(jiǎng)勵(lì)本身也可能增加考評(píng)失調(diào)的可能性。”迪恩說(shuō)。因?yàn)閷?duì)獎(jiǎng)勵(lì)的追求影響了我們對(duì)考評(píng)的反映，當(dāng)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)受到高度刺激，考評(píng)體系就變成了兩種對(duì)抗利益：“努力為團(tuán)隊(duì)的力量和努力為個(gè)人的力量”的拔河比賽。當(dāng)管理者和員工都想獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們的自我服務(wù)行為會(huì)更突出，“只要能得到獎(jiǎng)勵(lì)，他們?cè)缸鲆磺惺虑�，哪怕是錯(cuò)誤的事情，”迪恩說(shuō)，“我曾聽(tīng)一位高級(jí)經(jīng)理說(shuō)，‘最終的目標(biāo)不是客戶(hù)，而是計(jì)分牌’，而另一位經(jīng)理則說(shuō)‘我們只要不斷讓數(shù)字上升，得到獎(jiǎng)勵(lì)就好了’。”
“我們?cè)趪?guó)內(nèi)考評(píng)的時(shí)候最容易馬上將其和獎(jiǎng)懲掛起鉤來(lái)，其實(shí)特別不建議這么做，因?yàn)槟愫酮?jiǎng)懲掛鉤的話(huà)，大家都會(huì)盡量地去操縱整個(gè)考評(píng)的過(guò)程，會(huì)讓你沒(méi)有辦法真正了解整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的狀況。所以我建議分成兩塊，考評(píng) 和 評(píng) 估 分 開(kāi)， 現(xiàn) 在 我們把它混淆起來(lái)了，從客觀(guān)上的評(píng)估測(cè)量到主觀(guān)上的評(píng)價(jià)以及最后的判斷�；炱饋�(lái)后，就哪個(gè)事情都弄不好，所以首先要把這兩個(gè)概念分開(kāi)，之后才是找到合適的評(píng)估方式來(lái)使其得以聯(lián)系并進(jìn)行測(cè)評(píng)。”迪恩說(shuō)。
“我們現(xiàn)在考評(píng)的大多是一些‘容易考評(píng)的事’而非‘最重要的事’”
迪恩一直強(qiáng)調(diào)，很多的績(jī)效考評(píng)并沒(méi)有抓到考評(píng)的重點(diǎn)，而是在圍繞一些表面現(xiàn)象和容易考評(píng)的事情大做文章，他說(shuō)：“我們大多測(cè)量的只是員工的工作表現(xiàn)和對(duì)工作的滿(mǎn)意度，但是沒(méi)有真正測(cè)量出熱情、真誠(chéng)和價(jià)值觀(guān)，所以這種測(cè)量方式是一個(gè)錯(cuò)誤的方式。如何測(cè)量員工在工作上投入的熱情、認(rèn)同的價(jià)值觀(guān)等等，才是真正要測(cè)量的東西，只有測(cè)量這些才能進(jìn)行一個(gè)正確的管理，也才能得到真正的組織回報(bào)。”所以迪恩認(rèn)為，管理完全取決于評(píng)估和考評(píng)方面做得有多好，管理不可能好于你的考評(píng)。
他為我們舉了個(gè)例子：“用 IBM 來(lái)舉例也一樣，我們的銷(xiāo)售人員到客戶(hù)那邊去說(shuō)‘你的客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)對(duì)我來(lái)說(shuō)非常非常重要，如果你的評(píng)價(jià)在 3 分以下，我這個(gè)月的獎(jiǎng)金就沒(méi)有了。你看在咱這么多年的關(guān)系上 ……’他會(huì)用很多方式去影響客戶(hù)，讓客戶(hù)給他一個(gè)高分拿回來(lái)，但是就算你拿到一個(gè) 95% 的客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)分的話(huà)，反映的也不是真正的 IBM 的水平，而是你的銷(xiāo)售代表影響那個(gè)客戶(hù)的能力，所以，客戶(hù)實(shí)際的認(rèn)同感會(huì)比 95% 低。也許管理者還在納悶為什么客戶(hù)滿(mǎn)意度如此之高，客戶(hù)卻還是不斷地在流失，其實(shí)是因?yàn)槲覀兊目荚u(píng)沒(méi)有反映出客戶(hù)真正的態(tài)度，‘看上去好’并不等于‘實(shí)際好’。而且，長(zhǎng)久以來(lái)人們對(duì)‘客戶(hù)滿(mǎn)意度’存在誤解，它反映的只不過(guò)是‘客戶(hù)過(guò)去購(gòu)買(mǎi)決定的理性行為’，而非對(duì)未來(lái)購(gòu)買(mǎi)決定的預(yù)測(cè)。”