當(dāng)今中國的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了全面調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的關(guān)鍵階段。在這個(gè)形勢下，社會(huì)和企業(yè)都面臨著諸多挑戰(zhàn)，而國有企業(yè)改革的突破點(diǎn)則在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式方面，如何起到引領(lǐng)作用，在效率和創(chuàng)新方面，如何為中國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的改革重新樹立新的典范。
國有企業(yè)作為中國企業(yè)群體的主力，享有特殊的資源和政策方面的優(yōu)勢，可以說中國的國企可以謀大事，可以做大事，更可以成大事。但是，回顧國企在過去20年中在經(jīng)濟(jì)改革中的起伏跌蕩，有一個(gè)重要的經(jīng)營管理領(lǐng)域尚與世界先進(jìn)企業(yè)存在著巨大的差距，那就是很多國企還欠缺戰(zhàn)略績效管理模式和相關(guān)的體系和流程。下一步國企經(jīng)營轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在于國企如何由更多的行政管理導(dǎo)向型向戰(zhàn)略管理導(dǎo)向型的方式轉(zhuǎn)變，為國企的進(jìn)一步穩(wěn)健發(fā)展和走向全球奠定可靠的管理基礎(chǔ)。
戰(zhàn)略管理需正視三個(gè)缺失面
可能不是所有人都能完全同意這樣一個(gè)對中國國企包含央企和地方國企的問題的描述，但是只要我們從以下三個(gè)方面來做一個(gè)初步剖析，就不難發(fā)現(xiàn)，國企在向戰(zhàn)略管理型企業(yè)發(fā)展的道路上，尚有很大的空間可以提升。
首先，許多國企業(yè)在戰(zhàn)略方向的制定和規(guī)劃方面并不清晰，更是缺乏長遠(yuǎn)的愿景和方向，尤其是機(jī)會(huì)主義的特征很明顯。諸多的國企在自身主業(yè)尚未做到足夠強(qiáng)大的情況下，就擁入回報(bào)率高、操作相對簡易的房地產(chǎn)行業(yè)，就是一個(gè)明顯的例證。什么是企業(yè)的發(fā)展方向，什么是應(yīng)該選擇的戰(zhàn)略路徑，什么是關(guān)鍵的戰(zhàn)略支撐點(diǎn)，應(yīng)該走怎樣的戰(zhàn)略聚焦模式，還是采取明智的多元化策略，只有將這些問題思考清楚，明確回答，并納入清晰的規(guī)劃之后才能講我們的企業(yè)擁有了清晰的戰(zhàn)略方向。
其次，縱然已經(jīng)有了清晰的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，諸多企業(yè)在推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)候，方案往往不具體，缺乏統(tǒng)籌兼顧的設(shè)計(jì)，許多措施不具備操作性。一言以蔽之，基于戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理體系尚未建立起來。以我多年在跨國企業(yè)和國有企業(yè)擔(dān)任高管的經(jīng)驗(yàn)，這是當(dāng)今中國國企與國際上先進(jìn)企業(yè)管理的最大差距所在。這一管理漏洞若不彌補(bǔ)，中國企業(yè)趕超國際先進(jìn)水平在管理上將存在一個(gè)巨大的短板。事實(shí)上，當(dāng)我們在羨慕諸如華為這樣的公司所取得的不僅在專業(yè)領(lǐng)域、而且在國際化方面的卓越成就的時(shí)候，往往忽略了它已經(jīng)建立起的戰(zhàn)略管理架構(gòu)的重要支持作用。華為的取勝，得益于它的卓越領(lǐng)導(dǎo)人，但是華為的持續(xù)成就來自于它已經(jīng)建立起的合理的、穩(wěn)固的和先進(jìn)的管理結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略管理體系結(jié)構(gòu)是其中最為重要的一環(huán)。
最后，針對戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)施，很多國企缺乏有效的評價(jià)和戰(zhàn)略績效管理體系。許多企業(yè)今天仍舊將績效評價(jià)和績效管理當(dāng)做人力資源部門的事情，沒有將之上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面，這是一個(gè)非常大的誤區(qū)。雖然對人員績效的考評是人力資源部門重要的工作內(nèi)容，但是，基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理，是整個(gè)企業(yè)層面的關(guān)鍵工作，人力資源部的工作只是其中的一環(huán)，需要將企業(yè)的績效管理績效納入戰(zhàn)略范疇和公司的范疇。
用平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖推進(jìn)變革
在加入通用電氣公司之前，我曾經(jīng)有兩年時(shí)間擔(dān)任一家國內(nèi)大型國有企業(yè)的高級管理者，重點(diǎn)就是推進(jìn)這家企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)。我任職期間被普遍認(rèn)可的重要工作成績之一，就是導(dǎo)入了戰(zhàn)略績效管理體系的方法和結(jié)構(gòu)，并且結(jié)合國企的實(shí)際情況，有特色地建立起了戰(zhàn)略績效管理體系。在我著手推進(jìn)這家企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系的改革之前，企業(yè)每年會(huì)用目標(biāo)考核責(zé)任制的方式，與全體高管和中干簽訂目標(biāo)考核責(zé)任的合同，并且將考核指標(biāo)由公司的戰(zhàn)略管理部門下達(dá)給多達(dá)200多人的高管和中干隊(duì)伍�？墒菃栴}在于，很少有人說清楚這些管理指標(biāo)和體系，與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略之間是怎么樣的關(guān)系和銜接。而且，每人少則三、四十項(xiàng)，多則六、七十項(xiàng)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(KPI)，使得考核本身失去了約束力。試想如果一個(gè)人背著多達(dá)四、五十項(xiàng)的KPI，他該如何確定自己的工作重點(diǎn)和工作方向呢?
更為要命的是，對這種并不有效的指標(biāo)體系，因?yàn)閱适Я擞行У膱?zhí)行能力，使得企業(yè)的管理運(yùn)轉(zhuǎn)與指標(biāo)的導(dǎo)向從根本上失去了關(guān)聯(lián)，最終年終的評價(jià)和考評會(huì)招致很多的分歧。績效考核部門年底疲于計(jì)算各種指標(biāo)，而指標(biāo)考核的最終結(jié)果往往是經(jīng)過最高層領(lǐng)導(dǎo)的平衡、均衡，以某種相對公平的方式得以公布。從根本說使得績效考評體系失去了有效性，乃至合理性。在進(jìn)行這家企業(yè)的戰(zhàn)略明確、明晰和戰(zhàn)略制定之后，我導(dǎo)入了在全球企業(yè)廣泛使用的平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖這個(gè)有效的工具來推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理變革。
平衡記分卡和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系
平衡計(jì)分卡將一個(gè)管理有效的企業(yè)指標(biāo)體系，分成了四個(gè)相對平衡的方面，即財(cái)務(wù)體系、客戶體系、內(nèi)部運(yùn)營體系和人才與學(xué)習(xí)發(fā)展體系。通過大量實(shí)踐表明，一個(gè)良性成長的企業(yè)在這四個(gè)方面，應(yīng)該具有均衡的KPI的設(shè)計(jì)和考評。平衡計(jì)分卡的發(fā)展高級階段是戰(zhàn)略地圖的使用，它將這些關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI所代表的關(guān)鍵績效領(lǐng)域KPA，用地圖的方式找到了內(nèi)在的邏輯性和因果支撐的原理。作為最底層的是人才和學(xué)習(xí)，其次是企業(yè)內(nèi)部流程，然后是客戶層面，最終是財(cái)務(wù)指標(biāo)。
這一體系將看似紊亂復(fù)雜的關(guān)鍵績效KPI考核構(gòu)架了完整和全面的架構(gòu)，為企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略績效考核體系提供了思考的框架和工具。在我個(gè)人的實(shí)踐中也體會(huì)到，這樣一套在全球企業(yè)廣為風(fēng)靡的管理工具和方法，結(jié)合國企的管理實(shí)踐，也應(yīng)該做一些新的調(diào)整和改進(jìn)。中國的國企除了完成國家出資人所要求的經(jīng)濟(jì)收益的指標(biāo)，也就是財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，還承擔(dān)著非常重要的社會(huì)責(zé)任，包括為國家的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)開疆辟土的責(zé)任，以及保持社會(huì)穩(wěn)定、促進(jìn)社會(huì)和諧發(fā)展的穩(wěn)定責(zé)任。
如果說源于西方的平衡計(jì)分卡體系，最終以財(cái)務(wù)績效獲得最終體現(xiàn)的話，這兩部分社會(huì)責(zé)任和穩(wěn)定責(zé)任該放在什么地方呢?是將它們僅僅作為企業(yè)內(nèi)部流程的一環(huán)，還是將它提升到與財(cái)務(wù)績效考核同等重要的地位呢?這個(gè)雖然沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但是依我看這完全取決于這家國企所處的地位和肩負(fù)的使命。將這些指標(biāo)列到與財(cái)務(wù)指標(biāo)同樣重要的地位，完全取決于它的出資方和考核者對這家企業(yè)的期望。
作為財(cái)務(wù)指標(biāo)本身，現(xiàn)在也存在著對財(cái)務(wù)指標(biāo)界定的爭議，比如財(cái)務(wù)指標(biāo)到底是采用凈資產(chǎn)收益率呢，還是采用總資產(chǎn)報(bào)酬率呢，還是采用其他的指標(biāo)。這種財(cái)務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向也完全是國企考核的最終杠桿。它的設(shè)置，以及為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)而進(jìn)行的財(cái)務(wù)指標(biāo)的分解，會(huì)很大程度影響、強(qiáng)化或者扭轉(zhuǎn)國企的經(jīng)營行為。凈資產(chǎn)收益率就是一個(gè)最為嚴(yán)格的考核指標(biāo)，它完全是以出資人的角度，以投資者的角度考慮回報(bào)的，總資產(chǎn)報(bào)酬率的約束性就要寬一些，它沒有考慮企業(yè)負(fù)債經(jīng)營的因素，因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)的總資產(chǎn)可能包含大量的負(fù)債，這些財(cái)務(wù)指標(biāo)完全是出資人出于對投資回報(bào)和資產(chǎn)安全性的考慮做出的抉擇。