我是一個(gè)顧問，常常會(huì)到不同企業(yè)里面去講課。很多企業(yè)的老總也會(huì)借此機(jī)會(huì)跟我交流企業(yè)經(jīng)營上的一些問題。

　　1、紡織行業(yè)的客戶老總，很困惑跟我講：年初也制定了目標(biāo)，但是到年底總是完不成!業(yè)務(wù)方向明確，目標(biāo)停留在口號，可是目標(biāo)已經(jīng)確立3年了，好像這個(gè)目標(biāo)不容易轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，想得很清楚但不知道具體怎么干。有沒有什么好的管理方法告訴我。建立一套科學(xué)規(guī)范的績效管理系統(tǒng)。達(dá)成年度目標(biāo)。

　　2、紡織行業(yè)的客戶，銷售收入跟五年前相比，已經(jīng)增加兩倍，但是利潤增的增長就不成比例，經(jīng)營環(huán)境變了，各項(xiàng)成本增加了，可是呢?我需要怎么做?才能提升公司的利潤。建立一套科學(xué)規(guī)范的績效管理系統(tǒng)。

　　3、高科技行業(yè)，我的企業(yè)成立已經(jīng)有7、8年了，行業(yè)很有前景，為制造型的企業(yè)自動(dòng)化方案。市場很大，可是呢?我的企業(yè)成長太慢了!有沒有什么好的方法能夠讓我的企業(yè)快速成長!建立一套科學(xué)規(guī)范的績效管理系統(tǒng)。

　　4、汽車行業(yè)的客戶，營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量部門之間的事情總也扯不清，部門之間的協(xié)同合作性差，一旦出了問題就互相推諉，現(xiàn)在呢?部門協(xié)調(diào)是最大的內(nèi)耗!部門壁壘是最大的成本!

　　5、工程機(jī)械行業(yè)的，老總很苦惱跟我講：成立有20年的時(shí)間了，1000多名員工，很多策略很難執(zhí)行，會(huì)議溝通效率低、效果差，很多策略常常不了了之，部門經(jīng)理對員工的管理不夠明確、不得力，部門經(jīng)理不知道員工做到什么程度算是好?什么程度是不好?基層員工執(zhí)行力低下。現(xiàn)在是每天“白+黑”，每周“非常6+1”!我的工作簡直太累了，建立一套科學(xué)規(guī)范的績效管理系統(tǒng)。

　　企業(yè)的老總們聽完我的建議以后，建立了績效管理系統(tǒng)，倒入績效管理系統(tǒng)后卻發(fā)現(xiàn)并不管用，我在詳細(xì)了解了這些企業(yè)的績效管理系統(tǒng)以后，發(fā)現(xiàn)他們在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和應(yīng)用方面存在著很多誤區(qū)。因?yàn)榭冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)用是錯(cuò)誤的，當(dāng)然就無法達(dá)到預(yù)期的效果，當(dāng)然就不管用。主要表現(xiàn)在以下八個(gè)方面：

　　Ø誤區(qū)一：績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)、不合理

　　我有一個(gè)客戶，3年前制定了一個(gè)目標(biāo)，3~5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)訂單結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，60%的為高端客戶訂單，新品收入占年度收入20%，企業(yè)確定目標(biāo)3年了，都沒有完成，老板和銷售總監(jiān)也不知道如何去完成這個(gè)目標(biāo)。所以老板很困惑：我們也有績效管理系統(tǒng)。我們在了解了這家企業(yè)銷售業(yè)務(wù)員的考核指標(biāo)：銷售計(jì)劃達(dá)成率、銷售預(yù)測準(zhǔn)確率、應(yīng)收帳款及時(shí)率、客戶滿意度、銷售費(fèi)用。業(yè)務(wù)員只要完成這幾個(gè)指標(biāo)就可以拿到當(dāng)月的獎(jiǎng)金，跟公司的目標(biāo)：新產(chǎn)品沒關(guān)系，業(yè)務(wù)員自然就不會(huì)花時(shí)間和精力去開發(fā)高端客戶了。我向老板建議：增加一個(gè)指標(biāo)新產(chǎn)品收入比重。老板同意了，6個(gè)月后，當(dāng)我再到企業(yè)的時(shí)候，老板很高興的告訴我：新品訂單已經(jīng)開始進(jìn)入了。您看看，3年沒有完成的目標(biāo)，6個(gè)月就完成了。科學(xué)合理的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)是多么重要的一件事情!假如您企業(yè)的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)、不合理，目標(biāo)當(dāng)然就完不成了。隨便設(shè)計(jì)績效指標(biāo)，考核指標(biāo)沒有跟企業(yè)目標(biāo)相掛鉤，那么企業(yè)當(dāng)然無法達(dá)成年度目標(biāo)。

　　Ø誤區(qū)二：員工績效考核表設(shè)計(jì)不科學(xué)、不合理

　　我有一個(gè)客戶，汽車行業(yè)客戶，3000多人的企業(yè)，規(guī)模比較大�？冃Э己肆鞒�，步驟1、員工月初寫下當(dāng)月的工作計(jì)劃，請自己的部門經(jīng)理確認(rèn);步驟2：到了下月初，員工進(jìn)行自我總結(jié)，自評(20%)和上交主管打分(80%)，步驟3：計(jì)算員工績效分?jǐn)?shù);步驟4、計(jì)算績效工資。我想請問各位：這樣的績效考核表設(shè)計(jì)合理嗎?或者說能做到績效考核的公平公正嗎?這樣的考核方式?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很強(qiáng)。對中文好的員工有利，會(huì)寫或吹牛，對那些老實(shí)巴交的員工就不好了。但是，這種績效考核表最大的傷害是企業(yè)，這種績效考核表會(huì)導(dǎo)致員工的行為不能有效地支撐企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，那么企業(yè)的目標(biāo)落空。

　　Ø誤區(qū)三：績效計(jì)劃缺失

　　我有一個(gè)客戶，由于業(yè)務(wù)發(fā)展很好，新招聘了很多的業(yè)務(wù)人員。銷售部總監(jiān)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)粗略地將業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)員分為三個(gè)層次，第一個(gè)層次為資深的業(yè)務(wù)員;第二個(gè)層次為有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)員;第三個(gè)層次為新進(jìn)的業(yè)務(wù)員。資深業(yè)務(wù)員的銷售收入指標(biāo)值為有經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)員的2倍，為新進(jìn)業(yè)務(wù)員的3倍。第一季度過去后，新進(jìn)業(yè)務(wù)員的季度績效普遍都很差，績效獎(jiǎng)金也被扣減了不少。于是很多新進(jìn)的業(yè)務(wù)員就開始抱怨：自己根本不知道這些績效指標(biāo)是怎么制定的，不知道如何去實(shí)現(xiàn)這些績效指標(biāo)，也沒有得到相關(guān)資源的支持和幫助，因此新業(yè)務(wù)員對績效考核結(jié)果很不滿意，揚(yáng)言要是公司不改變目前的績效指標(biāo)，有的可能考慮離職。

　　績效計(jì)劃環(huán)節(jié)缺少員工參與，所以員工不知道自己的績效指標(biāo)是如何制定出來的，不知道完成績效指標(biāo)跟哪些因素有關(guān)，不知道最終績效考核結(jié)果跟薪酬怎么掛鉤，不知道自己在工作中存在著哪些問題，不知道這些問題是什么原因造成的，不知道應(yīng)該如何改進(jìn)自己的工作績效。造成員工完成自己的工作。最大的傷害，公司的目標(biāo)無法達(dá)成。

　　Ø誤區(qū)四：績效管理過程缺失

　　很多企業(yè)的部門主管以為有了績效管理制度后，幻想由績效管理來牽引員工的行為，部門主管做好指標(biāo)分解以后，就不再關(guān)注員工執(zhí)行績效的狀況了。員工們就會(huì)主動(dòng)工作，主動(dòng)改善績效，績效管理并不是季初或年初制定績效指標(biāo)，然后在季末或年末進(jìn)行績效考核，績效過程的管理需要主管對下屬員工進(jìn)行日常性或階段性的檢查、輔導(dǎo)、反饋、修正及激勵(lì)，這是一個(gè)周期性循環(huán)的管理閉環(huán)。

　　Ø誤區(qū)五：績效管理是人力資源部的事情

　　我曾經(jīng)接到一家企業(yè)人力資源總監(jiān)的電話，他在電話中很苦惱的訴說著公司推動(dòng)績效管理過程中的困惑：一個(gè)月以前公司的總經(jīng)理在一次例會(huì)上提出：希望公司能盡快推行績效管理體系，加強(qiáng)管理工作，提高運(yùn)營效率�？偨�(jīng)理希望他來負(fù)責(zé)推行這個(gè)項(xiàng)目。理由是：績效管理就是人力資源部的主要職責(zé)之一。

　　人力資源總監(jiān)得到總經(jīng)理布置的任務(wù)后，立即著手推進(jìn)此項(xiàng)工作：他組織了公司中高層主管參加的戰(zhàn)略研討會(huì)。在近一周的戰(zhàn)略研討會(huì)的過程中，公司7位高管有5位沒有參加，總經(jīng)理也出差在外，中層主管中有五分之一的人沒有參加。在他給各位主管做培訓(xùn)時(shí)，因?yàn)橛幸恍┠繕?biāo)需要研討，當(dāng)他問到財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)的一些問題的時(shí)候，他們明明知道，但是卻說不知道，說要請示一下總經(jīng)理。更令人生氣的是：在開研討會(huì)時(shí)，大家沒有認(rèn)真地研討目標(biāo)，而是把平時(shí)工作中發(fā)生的不快拿出來討論……，研討會(huì)頓時(shí)變成了批斗會(huì)。