十幾年前，我在同濟(jì)大學(xué)讀研究生，導(dǎo)師丁士昭教授訪問日本回來，說日本建筑公司對于安全非常注意，施工現(xiàn)場有專門的人站在那里確保安全。不過他說，就建筑工地的安全事故發(fā)生率來說，日本并也沒好到哪里。后來我到了美國，經(jīng)常看到道路上施工，短短一段施工現(xiàn)場，兩頭各站著一個五大三粗的大漢，啥事也不干，專職負(fù)責(zé)安全。我沒看到過統(tǒng)計資料，但估計美國的施工安全也不會好到哪里去。這似乎有悖常理。不過想想看，如果干活的人都不注意自身安全的話，別人怎么能"確保"其安全呢?這就如在質(zhì)量管理上，如果做生產(chǎn)的人不一次做對的話，通過第三方來確保質(zhì)量成本會很高，也不會真正根除質(zhì)量問題。
這放在績效管理上也是。以前我在硅谷一家高科技公司工作，有些員工表現(xiàn)不好，績效差不說，團(tuán)隊(duì)合作精神就更差，大老板管不過來，就再雇一個經(jīng)理來管理。結(jié)果可以想象：績效還是沒好到哪里去。還是一句話，如果員工的積極性不高，自己對工作沒有熱情，管理層是沒法"確保"員工績效的。公司官僚機(jī)制越來越復(fù)雜，就是因?yàn)橄胪ㄟ^層層管理來"確保"績效。你知道，這就是大企業(yè)病，是企業(yè)效率低下、失去競爭力的一大根源，是國營企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)們“三令五申”另一個版本，解決不了問題。反過來，好員工是不需要管理的;他們需要的是方向、目標(biāo)，以及資源和支持。如果你必須得管理一個人，那要么是你雇錯了人，要么是你的管理方式值得商榷。上面說的是員工的激勵機(jī)制。在系統(tǒng)和流程上也是同樣的道理：如果沒有健全的系統(tǒng)和流程，你也沒法通過管理層的特別注意來確�？冃�，讓其持續(xù)高于系統(tǒng)和流程能夠達(dá)到的水平。
舉個例子。有個公司的總體按時交貨率為95%左右，這是現(xiàn)有系統(tǒng)和流程能達(dá)到的水平。新近好不容易打入一個大客戶，但大客戶的要求是98%的按時交貨率，遲到罰款。為了確保給大客戶的按時交貨率，管理層就只得頻頻介入催貨、救火，重點(diǎn)作戰(zhàn)，整天督促供應(yīng)商趕工加急。但問題是，一旦注意力轉(zhuǎn)移，按時交貨率就往下掉，重回95%左右。根本原因呢，是因?yàn)橄到y(tǒng)和流程沒法確保給大客戶更好的服務(wù)水平。比如該公司的ERP系統(tǒng)是不管客戶大小，先到先服務(wù)，沒法系統(tǒng)給重點(diǎn)客戶優(yōu)先待遇;短缺時，雖說在分配時優(yōu)先照顧大客戶，但最終還是哪個客戶吵地兇，哪個客戶拿到料;供應(yīng)商的按時交貨率也一直在一定水平上，很難系統(tǒng)提高。
這問題很有普遍性，也是很多大企業(yè)挑戰(zhàn)：公司的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施只有一個，但業(yè)務(wù)需求不同，供應(yīng)鏈沒法系統(tǒng)地提供不同的服務(wù)水平，例如對簽訂了長期協(xié)議的客戶提供最好的服務(wù)，對沒有合同關(guān)系的服務(wù)水平差一點(diǎn)等。在美國，為解決這一問題，有些公司在這幾年投入了很多資源，實(shí)施supplychainsegmentation，一些大咨詢公司也在投入很大精力來推進(jìn)，但效果還有待證明。
既然系統(tǒng)和流程的能力達(dá)不到，管理層就得一直盯著，來“確保”績效，但結(jié)果只會更糟：員工的資源大都用在重點(diǎn)客戶上，非重點(diǎn)客戶就受影響;時間長了，非重點(diǎn)客戶反彈(每個非重點(diǎn)客戶都是某個部門、某些人的重點(diǎn)客戶，這些人最終會吵起來)，又制造出更多的問題，導(dǎo)致對供應(yīng)鏈的更多人為干涉，消耗更多的資源，讓整個組織更低效，整個組織的績效就更差;績效更差，內(nèi)外客戶就更不放心，盯得更緊，讓你三天一匯報、五天一總結(jié)，花掉你更多的資源，讓供應(yīng)鏈運(yùn)營部門更低效。這樣就陷入惡性循環(huán)，運(yùn)營績效越來越差。
這就是為什么運(yùn)營水平越差的公司，就越需要人為干涉;人為干涉越多，公司的總體運(yùn)營水平就越低。結(jié)果不光是自己的績效做不上去，供應(yīng)商也跟著受罪。這點(diǎn)局內(nèi)人沒法體會，供應(yīng)商則有深刻的體會。比如相比競爭對手，我的老東家的供應(yīng)鏈運(yùn)營水平很高，可以說是半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，有相對健全的系統(tǒng)和流程。我沒體會，公司的第三方物流/倉儲感觸很深：每次見到他們的老總，他都會念叨，說我老東家倉庫里的貨最少，反倒加急運(yùn)輸最少;我們競爭對手習(xí)慣于“領(lǐng)導(dǎo)重視”，庫存雖然更高，反倒三天兩頭斷料，第三方物流就得忙不迭地趕下一班飛機(jī)，寄特快。我的老東家后來并購了一個同行公司，一個有不錯的產(chǎn)品，但供應(yīng)鏈運(yùn)營奇差的公司，我深有體會：這個公司的管理層習(xí)慣性地埋頭具體業(yè)務(wù)，"確保"績效，但總體績效之爛，我還真沒見過第二個。或許這是為什么他們最終難逃被兼并的命運(yùn)。
這也解釋了為什么大客戶常常會降低一個公司的盈利水平，尤其是當(dāng)公司的實(shí)際運(yùn)營水平低于客戶的期望時。如果不從系統(tǒng)、流程的角度出發(fā)，提高系統(tǒng)和流程的能力，大客戶往往就是壓垮一個公司的最后一根稻草。我在硅谷十多年間，經(jīng)�？吹揭恍┕⿷�(yīng)商拼命打入行業(yè)巨頭的門檻，但一旦進(jìn)入后，系統(tǒng)、流程能力不夠，只好從上到下來"確保"績效，公司的運(yùn)營效率大減，需要雇更多的人，成本大增，沒多久就撐不下去了，最后公司不得不轉(zhuǎn)手，被大公司并購，或者被競爭對手吃掉。但問題是，大公司的管理其實(shí)更低效，這系統(tǒng)、流程的能力與客戶的期望之間的差距不但沒消失，而且變得更大。于是大客戶越來越不滿意，部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，供應(yīng)商的盈利能力越來越差，最后就變成"雞肋"，被大公司賤價賣掉。
講個真實(shí)的故事。我以前在硅谷有個供應(yīng)商，就這樣先把自己賣給歐洲巨頭圣戈班，圣戈班扭轉(zhuǎn)不了局面，達(dá)不到盈利目標(biāo)，就折價賣回給這供應(yīng)商的創(chuàng)始人;這創(chuàng)始人重新包裝，結(jié)果又高價賣給富士康的半導(dǎo)體事業(yè)部。幾年過去了，也不知道富士康經(jīng)營地如何，該不會又折價賣回給創(chuàng)始人了吧。在公司并購上，大公司往往做地就是這樣一馬換二羊、二羊換四兔的生意。