績(jī)效管理是人力資源中的重要一環(huán)，在人力資源領(lǐng)域已經(jīng)成為了明星詞匯，也在潛移默化中成為企業(yè)等級(jí)的一個(gè)重要標(biāo)志�？�(jī)效，闡釋了一個(gè)企業(yè)生存的來(lái)源——有績(jī)效、有產(chǎn)出、有盈利，所以績(jī)效管理是企業(yè)更好生存的關(guān)鍵點(diǎn)。但各企業(yè)是否真的能Hold住績(jī)效管理，發(fā)揮績(jī)效推手作用，帶動(dòng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的神奇效果呢?讓我們用案例來(lái)說(shuō)明。
案例：績(jī)效管理為何力不從心?
中部某大型企業(yè)隨著規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，為了激勵(lì)員工而從外部引進(jìn)績(jī)效管理，通過(guò)公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團(tuán)內(nèi)部成立績(jī)效管理小組，搭建績(jī)效考核機(jī)制�？己诉^(guò)程如下：月初由員工做該月的工作計(jì)劃，并得到上級(jí)確認(rèn)，月末首先進(jìn)行自評(píng)，然后由上級(jí)進(jìn)行評(píng)分，最后匯總到人力資源部，由績(jī)效管理小組制定各等級(jí)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)自評(píng)與上級(jí)評(píng)進(jìn)行等級(jí)劃分，共包括“A、B、C、D”四個(gè)等級(jí)，A級(jí)員工將獲得工資的10%作為獎(jiǎng)金，B級(jí)、C級(jí)員工不獎(jiǎng)不罰，D級(jí)員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過(guò)幾年的推行，績(jī)效考核機(jī)制在公司已經(jīng)固化，這種考核形式也已經(jīng)成了慣性，剛開(kāi)始各部門(mén)的員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果很在乎，人人爭(zhēng)當(dāng)A級(jí)員工，員工工作的積極性越來(lái)越高，工作也更加高質(zhì)高效地完成。
但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績(jī)效考核時(shí)將各自的表單寫(xiě)得滿(mǎn)滿(mǎn)的，希望領(lǐng)導(dǎo)看到自己沒(méi)有功勞也有“苦勞”，能打個(gè)高分。這樣一來(lái)，考核過(guò)程中免不了人情分。而績(jī)效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴(yán)格地執(zhí)行績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)拍腦袋執(zhí)行的情況。
診斷：究竟哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題?
該公司的績(jī)效管理體系能堅(jiān)持兩年實(shí)屬不易，雖然也發(fā)揮了不少作用，但不得不說(shuō)該企業(yè)績(jī)效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業(yè)績(jī)效管理主要存在以下病根：
1、考核內(nèi)容沒(méi)有突出重點(diǎn)
大家都知道績(jī)效考核需要指標(biāo)，而且是KPI指標(biāo)，但是該企業(yè)績(jī)效文化使員工將考核內(nèi)容堆砌，一一羅列，而不是根據(jù)公司目標(biāo)層層分解下達(dá)的指標(biāo)和重點(diǎn)工作計(jì)劃來(lái)執(zhí)行�？�(jī)效考核只是考核關(guān)鍵指標(biāo)和重點(diǎn)工作，其他的日常工作只是輔助關(guān)鍵指標(biāo)和重點(diǎn)工作目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程，不應(yīng)該列入考核表中。
2、考核過(guò)程中沒(méi)有重視溝通
如果用一句話來(lái)定義績(jī)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jī)效管理是“上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過(guò)程”。下級(jí)與上級(jí)在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)需要溝通，以達(dá)成一致的考核內(nèi)容與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中需要溝通，以關(guān)注績(jī)效計(jì)劃的進(jìn)度與員工的想法，幫助員工成長(zhǎng)，建立工作默契;在績(jī)效考核時(shí)需要溝通，雙方對(duì)該月績(jī)效達(dá)成情況進(jìn)行檢視，保證雙方評(píng)價(jià)客觀公正。
3、員工的績(jī)效由“局外人”來(lái)定論，實(shí)施不當(dāng)
員工績(jī)效考核結(jié)果由人力資源部來(lái)定奪，而來(lái)自各部門(mén)成員的績(jī)效考核小組為了給每位員工公平公正地評(píng)級(jí)，需對(duì)每位員工的績(jī)效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)查，并計(jì)算最后成績(jī)。但是由于跨部門(mén)的不了解，或有些工作內(nèi)容無(wú)法量化評(píng)估，或缺乏可參考的數(shù)據(jù)……這時(shí)候就只能是考核小組根據(jù)員工的自評(píng)與上級(jí)評(píng)分來(lái)判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實(shí)際上，HR在這個(gè)過(guò)程中應(yīng)該充當(dāng)?shù)谌絽f(xié)助的角色，而不是拍案定論的法官。
4、績(jī)效管理小組定位錯(cuò)誤
該企業(yè)人力資源部和其他部門(mén)的角色存在沖突，該企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的事情，各部門(mén)只需期初填寫(xiě)考核表格，期末填寫(xiě)完成情況，剩下的工作都是人力資源部門(mén)的事情，人力資源則需閉門(mén)孤軍奮戰(zhàn)，完成其余所有事情。事實(shí)上，人力資源管理者是企業(yè)人才戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)與實(shí)施的推進(jìn)者，是各部門(mén)的合作伙伴，不是人才戰(zhàn)略機(jī)制的執(zhí)行者。
5、忽略績(jī)效文化建設(shè)的重要性
由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時(shí)間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒(méi)有精力也沒(méi)有能力進(jìn)行員工培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)這些增值業(yè)務(wù)上�？�(jī)效考核的結(jié)果也只是為了“獎(jiǎng)優(yōu)罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績(jī)效考核只是一個(gè)空殼，沒(méi)有發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。
方法：搭建與戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長(zhǎng)結(jié)合的績(jī)效管理體系
那么，到底怎么樣做績(jī)效才是既讓公司滿(mǎn)意，又讓員工樂(lè)意接受的呢?
拒絕空降和泛濫、指標(biāo)來(lái)源需有據(jù)可尋
據(jù)以上情況分析，該企業(yè)績(jī)效考核的內(nèi)容太過(guò)隨意，真正的績(jī)效管理體系的搭建通常需要以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：
第一環(huán)節(jié)，組織梳理，為績(jī)效考核奠定框架基礎(chǔ)。在實(shí)施績(jī)效管理之前，企業(yè)首先要對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。組織中的“職責(zé)空白、管理匯報(bào)關(guān)系混亂”等現(xiàn)象是制約績(jī)效管理的關(guān)鍵。該企業(yè)讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門(mén)的管理者，又容易出現(xiàn)員工間工作重疊或職責(zé)空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優(yōu)。
第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理，層層分解，讓員工明確個(gè)人對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)點(diǎn)。企業(yè)未來(lái)1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展?要達(dá)成什么目標(biāo)?要在哪幾個(gè)方面做到差異化?在哪些方面形成獨(dú)具特色的競(jìng)爭(zhēng)力?這是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是指導(dǎo)績(jī)效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。該企業(yè)考核的是員工日常的工作項(xiàng)，沒(méi)有融入到企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)中，也沒(méi)有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)。最終，員工不明確個(gè)人努力的價(jià)值，沒(méi)有與公司榮辱與共的融合感，也無(wú)法促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第三個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核指標(biāo)梳理。所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運(yùn)營(yíng)和員工成長(zhǎng)緊密結(jié)合的，要做到關(guān)注重點(diǎn)，不能像該企業(yè)一樣，眉毛胡子一把抓。通過(guò)提取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，形成考核表，員工在工作中則更有目標(biāo)性。甚至員工在填寫(xiě)考核表時(shí)，還可標(biāo)記出1~2項(xiàng)否決性指標(biāo)，作為后續(xù)考核評(píng)優(yōu)的必要條件，這樣更能保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的有效達(dá)成。
動(dòng)態(tài)過(guò)程，效果更佳
前面三步僅解決了考核指標(biāo)來(lái)自哪里，考核指標(biāo)是什么等問(wèn)題，后續(xù)大量工作需要績(jī)效互動(dòng)來(lái)完成。績(jī)效互動(dòng)是績(jī)效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)，是指上級(jí)和下屬針對(duì)如何完成績(jī)效考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計(jì)劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績(jī)效考核的導(dǎo)向上來(lái)。