第一，出發(fā)點錯了。

　　最典型的就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分。其次是為了炒人，或者說為了末位淘汰。再就是人力資源管理者為了建立自己的權威，讓其他部門干部員工重視或巴結自己。出發(fā)點不正確或者不光明，很難有好的結果。沒有好的績效管理理念就沒有好的績效考核方法。

　　第二，方法搬錯了。

　　西方舶來的管理技術就數(shù)績效考核運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術的產(chǎn)生都是同其社會發(fā)展階段、人文環(huán)境相適應的。西方個人英雄主義背景下誕生的績效考核技術要求管理者必須比下屬技高一籌，要求其公平公正客觀，否則，他就會被下屬彈劾。還有，西方社會重規(guī)則，中國社會重人情。建立在規(guī)則基礎上的績效考核方法，在人情社會怎么能夠保證客觀公正呢?中國還有官大一級壓死人之說，主管對下屬有絕對的權力，讓上司主導下屬的考核，怎么避免腐敗?不規(guī)避人情對考核的影響，再好的考核表格在中國企業(yè)都行不通!西方的考核技術搬到中國企業(yè)必須進行第二次創(chuàng)新!

　　第三，違背了多數(shù)員工意愿。

　　這與出發(fā)點錯了緊密相關。設計的考核點或標準讓多數(shù)員工達不到合格或及格水準，也就是說員工再怎么努力都會被扣績效考核分數(shù)或獎金，你讓員工如何配合?如何滿意?

　　第四，脫離企業(yè)實際。

　　考核方式也與企業(yè)人員規(guī)模、員工素質(zhì)特別是干部水平密切相關。沒有放之四海而皆準的考核方法。同樣的表格即使在別人的企業(yè)好用，在你的企業(yè)不一定好用。即使是同樣的指標，在不同的企業(yè)其評價標準也不一樣。

　　第五，超越企業(yè)發(fā)展階段。

　　企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其考核重點與考核標準都是不同的。同樣，曾經(jīng)好用的考核方法，隨著企業(yè)發(fā)展也有可能變得不適用。對此本人將另文介紹。

　　第六，管理者斷章取義。

　　我們也不排除這樣的情況，企業(yè)的考核設計方案不錯，但在實施中走樣。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。同樣的標準，在不同的下屬或不同的時段，他評判的主觀因素太強變動太大，導致下屬感到不公，報怨也就產(chǎn)生了。還有就是不同部門的主管對同樣的標準解讀有異，也會讓員工產(chǎn)生不滿。

　　第七，員工不配合。

　　員工的工作本身已經(jīng)很飽滿了，你又讓他花費不少的時間參加填表打分，考核結果出來以后又和工資獎金關聯(lián)不大，員工認為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。

　　第八，執(zhí)行出偏差。

　　這點似乎不需要我解釋了。在國內(nèi)企業(yè)好的制度、好的方案執(zhí)行不到位或者執(zhí)行時看老板或主管心情行事的太多了。

　　當然不排除還有其它導致績效考核失敗的原因。如果你的企業(yè)要推行績效考核又不想重走他人失敗的老路，就一定要另辟溪徑。