1、注重“多次”結果整合運用，防止近因效用帶來弊端。

　　大家都知道“近因效用”，它是指“在多種刺激一次出現(xiàn)的時候，印象的形成主要取決于后來出現(xiàn)的刺激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的認識占了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價。”在工作和人際交往中，這種現(xiàn)象很常見，而績效考核亦是如此。尤其是在一些定性指標的評價中，評定者都會自覺或不自覺地犯下這種錯誤，從而導致績效結果和實際情況有出入，也可以說導致某些評價不公平。

　　在績效考核結果的應用中，大多數(shù)企業(yè)一般都是按季度、半年度、年度來進行兌現(xiàn)的，更有一些公司會將第四季度考核與年終考核放在一起來評價(我們公司之前就是這樣做的)，這就更加會導致考評中容易出現(xiàn)“近因效應”作怪的現(xiàn)象。也就是說，明明是季度、半年或是年度考核，有可能評價者會根據(jù)最近一段時間對被評價者的印象或績效來評定。尤其是被評價者近期的“成績”或“缺點”比較“典型”“突出”時，更容易使評價者做出有偏差的評判，從而導致績效結果不能充分反映實際事實，造成不公平、不公正的現(xiàn)象出現(xiàn)。

　　因此，我們在進行績效考核結果的應用時，應當將多次考核的結果進行整合才好。即：要將被考核者在幾個考核周期、較長時期內(nèi)的績效結果結合起來運用，才能更好的防止“近因效應”帶來的弊端，使績效考核結果的應用真正體現(xiàn)公平公正，有力促進企業(yè)績效管理的持續(xù)改進。

　　需要說明的是，這種整合應用，不針對每個月度、季度的績效獎金發(fā)放等短周期的考核結果應用，主要針對職位變動、薪酬調(diào)整、職業(yè)管理等相對長遠的應用來進行比較好。

　　2、注意指標數(shù)據(jù)綜合分析，避免盲目樂觀以偏概全。

　　績效考核指標的設計是個技術活，也是一個令HR們十分傷腦筋的問題，可以說，沒有一個企業(yè)敢說自己的績效考核指標設計的是很完美的，然而，現(xiàn)在有很多關于績效方面的書，書的作者都會強調(diào)自己的觀點、方法可以復制;也有許多培訓機構、培訓老師，成天搞什么KPI特訓等等，并且每一位培訓老師都說自己的課程可以信手拈來照搬套用……而事實上，每一個企業(yè)都有自身的特點，尤其是行業(yè)的不同，導致很多指標是不同的，即便是表面看起來類似的指標，其涵蓋的具體內(nèi)容也是不盡相同的，所以說績效指標難以復制，也不能復制，尤其不能盲目復制!我們只能在實施績效管理的過程中不斷調(diào)整、不斷改進才行。因此，在每一個績效考核周期結束之后，根據(jù)績效考核結果來對現(xiàn)行的考核指標進行數(shù)據(jù)分析很有必要。

　　譬如說，我們通常對營銷部門會下達業(yè)績指標，而老板關注的也是他們的業(yè)績，因此，他們會想方設法的去努力提高業(yè)績。但是，我們HR作為績效管理的設計者和主導者，就不能只是單一的去關注這一點了，必須要將這個指標與其它相關指標進行綜合考慮才行。首先我們必須要清楚“業(yè)績”和“績效”有什么不同?“在既定時間內(nèi)，你所完成的工作成果叫‘業(yè)績’”，而“績效”則是“在既定資源條件下創(chuàng)造的價值”，“業(yè)績”可以忽略投入，“績效”則不能。所以，我們非常有必要根據(jù)考核結果的相關數(shù)據(jù)去進行綜合分析。例如，被考核者是否運用了一些“手段”迫使經(jīng)銷商加大了庫存量?有沒有出現(xiàn)貨物積壓?是否造成了后期的退貨?退貨中的貨損貨差有多大?回款率指標如何?營銷的成本投入多大?客戶滿意度的評定有沒有出入等等……

　　注意指標數(shù)據(jù)“身后”的綜合分析，可以讓我們及時發(fā)現(xiàn)績效管理過程中存在的“漏洞”，便于杜絕損害公司利益的事情發(fā)生，保障公司和員工健康發(fā)展。

　　3、不可忽視團隊指標評價，減少團隊之間矛盾產(chǎn)生。

　　在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，團隊協(xié)作的必要性是不言而喻的。而隨著社會的不斷進步，市場環(huán)境的快速變化，競爭的日益加劇，團隊協(xié)作的趨勢也越來越明顯，團隊協(xié)作的重要也必將日漸凸出。但是，我們在績效考核中，卻往往容易把對個人的考核看得重于對團隊的評價，這是非常嚴重地錯誤，甚至可以說是致命的錯誤也不為過。

　　在績效考核中，我們常常喜歡把任務目標簡單的分解給個人或是每個部門，美其名曰“責任到人”“落實到位”，獎勵與究責也都集中在個人或是一個部門身上，從而忽視了其他配套部門和配合崗位的作用抑或是責任。而現(xiàn)實中，每一個團隊成員和部門都扮演著不同的、不可或缺的角色，我們的忽視，隨著時間的推移，就極易引發(fā)個人與團隊、團隊與團隊之間產(chǎn)生矛盾，直至造成公司整體績效的停滯不前甚至是下降。

　　因此，我們在每一個考核周期結束的時候，需要對團隊指標的評價結果給予“特別關注”，以便于在今后的管理和改進中盡量避免此類情況的出現(xiàn)，進而減少相互之間矛盾的產(chǎn)生，努力調(diào)動各個團隊的積極性，充分發(fā)揮團隊的力量，促進公司與員工共同提高績效。

　　4、考核結果納入知識管理，以利團隊整體績效改進。

　　針對績效考核結果，找出存在問題，特別是技能、知識方面的問題，然后展開相應的培訓，是我們通常為改進績效采用最多也是最直接的方法。但我們認為，方法雖然湊效，但不長遠。為了將曾經(jīng)出現(xiàn)過的問題盡可能的從根本上消除或減弱，在這方面我們是這樣做的：將從績效考核結果中“取得”的問題，重點是技術、質(zhì)量和工藝操作方面的問題，納入知識管理的范圍，以利于今后整個公司的績效改進。

　　我們會根據(jù)問題的種類分別建立“病歷檔案”，將其納入公司的知識文件庫進行統(tǒng)一管理(“病例檔案”之前曾分享過)。“病歷檔案”專門記錄工作中出現(xiàn)的技術、質(zhì)量、工藝操作等問題，并有針對此“病例”所開出的“處方和醫(yī)囑”，依此對相關人員展開一對一的輔導培訓。同時，這樣的技術問題實行資源共享，員工可以根據(jù)需要隨時學習。尤其是可以讓員工們在工作過程中，針對遇到的問題、針對自己的缺陷與不足，及時的“用以致學”，避免了相同問題的重復發(fā)生，減少了各項資源的浪費。這樣的做法，使培訓更加切合于實際，確保了存在問題及時得以改善，真正將培訓落到了績效改進的“前沿”，為公司的績效改進持續(xù)給力。