一直以來，我都有一個(gè)觀點(diǎn)：績(jī)效管理部門和績(jī)效管理崗位，在一個(gè)企業(yè)里，不會(huì)是常設(shè)的，而且放在人力資源部門單獨(dú)作為一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，也是不適合的�？赡芎芏嗯笥芽吹轿疫@個(gè)結(jié)論會(huì)很詫異也有反對(duì)的聲音，先看完再表態(tài)哈!這也是今天討論的主題內(nèi)容，績(jī)效管理的兩層次。

　　首先，績(jī)效管理有兩個(gè)層次，績(jī)效管理技能和戰(zhàn)略績(jī)效管理(這里的績(jī)效管理我更愿意把它稱之為戰(zhàn)略目標(biāo)管理)，第一個(gè)層次，也就是我們現(xiàn)在多數(shù)HR做的績(jī)效管理工作，從保姆式的一手包辦的考核制度考核指標(biāo)產(chǎn)生方式，到稍微規(guī)范一些的HR定制度定表格，部門人員填寫，HR定時(shí)通知做考核做溝通面談做反饋，我們可以總結(jié)出來，其實(shí)績(jī)效管理工作的四個(gè)環(huán)節(jié)，從計(jì)劃制定到績(jī)效輔導(dǎo)到績(jī)效考核到績(jī)效改進(jìn)提升，無一不是各層級(jí)管理人員自己分內(nèi)的管理職責(zé)，而我們現(xiàn)在所做的事情，就如教會(huì)一個(gè)在中國(guó)生活的美國(guó)人學(xué)會(huì)用筷子一樣的事情，通過我們?cè)O(shè)計(jì)的四個(gè)環(huán)節(jié)的各流程節(jié)點(diǎn)，來讓各層級(jí)管理者學(xué)會(huì)如何對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效管理，但是我相信，隨著80后逐步走上中高級(jí)管理崗位，隨著公司越來越意識(shí)到績(jī)效管理工作的重要性，這種績(jī)效管理意識(shí)和理念會(huì)逐步提升，10之后，我相信績(jī)效管理職能會(huì)逐步回歸到各層級(jí)管理人員身上，那時(shí)候，我們這些人的價(jià)值何在?我們的職業(yè)走向何方?以上我論證的是第一個(gè)觀點(diǎn)，績(jī)效管理部門和崗位不會(huì)是常設(shè)崗位和部門。

　　第二，績(jī)效管理職能自從放入人力資源部門，就被認(rèn)為是一個(gè)控制部門，是一個(gè)監(jiān)控的部門，而很少被認(rèn)為是一個(gè)服務(wù)部門。其實(shí)，從我論證第一點(diǎn)的過程我們可以看到，我們做的很多事情，就像一個(gè)培訓(xùn)師或者說是一個(gè)教練，在培訓(xùn)指導(dǎo)各管理層如何去管理下屬的績(jī)效，如何去有效領(lǐng)導(dǎo)下屬達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，但因?yàn)槲覀兪侨肆�資源部的績(jī)效管理部門，我們不得不因此背上老板的隨從，老板的第二只眼的“黑鍋”，其實(shí)回頭想想，你業(yè)務(wù)部門自己達(dá)不到績(jī)效，我不告訴老板，你自己能瞞多久呢?但是多數(shù)業(yè)務(wù)部門管理層可能很少去這么想。如果是服務(wù)部門，就不應(yīng)該帶上法官的帽子做著保姆的事情，我覺得績(jī)效管理部門可以叫績(jī)效管理服務(wù)部，我們只提供考核結(jié)果回收和統(tǒng)計(jì)工作，還有績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)的培訓(xùn)工作，后期績(jī)效考核結(jié)果分析工作，這么做的一個(gè)好處是，當(dāng)我們把績(jī)效考核結(jié)果分析報(bào)告給到各部門的時(shí)候，他們不會(huì)認(rèn)為我們是給老板打小報(bào)告的監(jiān)視者，從而能心平氣和的跟我們一起討論如何改進(jìn)績(jī)效管理各環(huán)節(jié)的執(zhí)行過程。

　　第三，很多朋友肯定不同意，如何把績(jī)效管理降低到如此低的姿態(tài)?別慌，我們不是討論兩層次嗎?績(jī)效管理的第二層次，是戰(zhàn)略目標(biāo)管理功能。這個(gè)崗位或者這個(gè)部門，應(yīng)該要設(shè)立在戰(zhàn)略規(guī)劃部門或者戰(zhàn)略管理部門，不應(yīng)當(dāng)與各業(yè)務(wù)部門平行，而應(yīng)當(dāng)要高于各業(yè)務(wù)部門。為何中國(guó)的很多從事績(jī)效管理的HR都覺得諾頓和卡普蘭的平衡計(jì)分卡的五大部著作很枯燥，跟我們的現(xiàn)實(shí)相距甚遠(yuǎn)?因?yàn)樗麄兪窃谘芯繎?zhàn)略，研究組織，研究跨部門溝通，而我們一直在做第一個(gè)層次的事情，所以我們覺得跟諾頓、卡普蘭沒有共同語言，這也是正常的呀!我的構(gòu)思中，這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理部門，應(yīng)當(dāng)是公司高層管理人員來管理，專門從事公司戰(zhàn)略研究，為公司重要決策提供參考意見，制定公司戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略實(shí)施步驟分解到各業(yè)務(wù)部門，然后再與人力資源部門的績(jī)效管理服務(wù)部協(xié)同工作，讓人力資源部的績(jī)效管理服務(wù)部與各業(yè)務(wù)部門捆綁在一起，真正履行其績(jī)效管理服務(wù)的職責(zé)。要說起監(jiān)控、督促、監(jiān)督職能，應(yīng)該是這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理部門的職責(zé)才是。如此這樣，讓與業(yè)務(wù)部門平行的人力資源部門在履行績(jī)效管理職責(zé)時(shí)，能更準(zhǔn)確的找準(zhǔn)定位，提供更恰當(dāng)和到位的服務(wù)。

　　當(dāng)然，這種架構(gòu)下工作也會(huì)存在問題，就是當(dāng)人力資源部門的主管領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略目標(biāo)管理部門的領(lǐng)導(dǎo)平級(jí)時(shí)，具體從事績(jī)效管理的人員就會(huì)面臨多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題，這個(gè)問題在實(shí)際處理過程中要注意避免才是。