一、讓公司中、高級(jí)管理者都具備績(jī)效管理的思想、知識(shí)
績(jī)效管理由人力資源部牽頭，但不能是人力資源部在局內(nèi)，其他人員在局外，一些公司的CEO或者總裁都熟知績(jī)效管理的思想、知識(shí)，并且滿懷激情地在推動(dòng)著績(jī)效管理體系，這種激情可以讓績(jī)效管理體系事半功倍。
然而不是所有公司的最高管理者都具有強(qiáng)烈的推行績(jī)效管理體系的意愿，好在當(dāng)今社會(huì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力巨大，使得大部分企業(yè)最高管理者都開始重視企業(yè)管理工作，說(shuō)服企業(yè)最高管理者同意并支持推行績(jī)效管理體系應(yīng)該不是件很難的事情。
在開始建立績(jī)效管理體系之前，我們需要通過(guò)我們的分析報(bào)告、座談會(huì)、培訓(xùn)等方式做下列兩件事情：
1、明確公司績(jī)效管理的目的，并讓公司中、高級(jí)管理者都明白績(jī)效考核的目的
有些企業(yè)，特別是中小型民營(yíng)企業(yè)，績(jī)效管理的目的是對(duì)員工的工作進(jìn)行掌控，或者，依據(jù)績(jī)效管理來(lái)決定獎(jiǎng)金的分配，這些目的是不純或者不全面的，目的不純、不全面就會(huì)為今后績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行埋下了禍端。
公司中、高級(jí)管理者要明白績(jī)效管理的目的是為公司和員工的工作指明方向，激勵(lì)員工和公司不斷成長(zhǎng)，從而使得公司和員工的目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)。
2、讓中、高級(jí)管理者具備一定的績(jī)效管理知識(shí)
(1)編寫績(jī)效管理方面的培訓(xùn)教材，組織一次公司中、高級(jí)管理者績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)，要讓他們了解績(jī)效管理的知識(shí)、知道績(jī)效管理體系的價(jià)值，并且打心底里想去推動(dòng)績(jī)效管理體系。
(2)要讓中、高級(jí)管理者明白績(jī)效管理的效果不會(huì)立即出現(xiàn)，建立績(jī)效管理體系階段是一種投入，會(huì)占用大量的時(shí)間和一定的成本。
二、成立績(jī)效管理機(jī)構(gòu)
1、為了能讓公司績(jī)效管理體系順利推行，需要成立兩個(gè)機(jī)構(gòu)，一個(gè)是績(jī)效管理委員會(huì)，由公司全體高層領(lǐng)導(dǎo)組成，主要職責(zé)是審議、監(jiān)督績(jī)效管理體系的有效性。另外一個(gè)是績(jī)效管理工作小組，可以由人力資源部負(fù)責(zé)人任組長(zhǎng)，各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任組員，績(jī)效管理工作小組作為績(jī)效管理委員會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)監(jiān)督績(jī)效管理體系日常運(yùn)營(yíng)情況。
2、公司績(jī)效體系的運(yùn)行情況要與績(jī)效管理機(jī)構(gòu)成員的年度績(jī)效掛鉤，避免機(jī)構(gòu)成為虛設(shè)。
三、擬定績(jī)效管理體系建立(修訂、完善)計(jì)劃，并讓公司所有中、高層管理者都知悉計(jì)劃內(nèi)容。
四、系統(tǒng)地確定公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)
1、公司關(guān)鍵成功因素指標(biāo)、總目標(biāo)是績(jī)效管理的源頭，大家都在做，但是有些卻做得不夠系統(tǒng)、不夠科學(xué)，導(dǎo)致考核時(shí)指標(biāo)不夠準(zhǔn)確而難以考核，最終變相考核或者不了了之。
在這個(gè)階段，我們要多花些時(shí)間，管理基礎(chǔ)薄弱的公司，可能需要花上幾個(gè)月時(shí)間，我們好好地研究公司和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與信息、戰(zhàn)略規(guī)劃信息，開展詳細(xì)的市場(chǎng)分析、收集足夠的信息。為了更好地開展此項(xiàng)工作，我們內(nèi)部要分工，要求各部門收集本領(lǐng)域的內(nèi)外部信息。
2、要求公司各系統(tǒng)提出公司目前存在的問題和各系統(tǒng)存在的問題，以及問題的初步解決方案。
3、收集公司資源配置清單，包括組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)及基本信息、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面的信息。
4、收集完信息之后，公司決策層、管理層要開幾次會(huì)議詳細(xì)討論，謹(jǐn)慎地確定公司總目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素指標(biāo)，杜絕拍腦袋現(xiàn)象出現(xiàn)，同時(shí)，要提出資源配置(組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、管理體系支持、財(cái)務(wù)配置等)初步計(jì)劃。
5、公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)確立完后，將公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)連同資源配置初步方案一起，及時(shí)下發(fā)至所有中、高層管理者手中。
五、分解年度指標(biāo)，形成年度績(jī)效指標(biāo)體系
(一)培訓(xùn)員工分解指標(biāo)的知識(shí)、技能
人力資源部要編制指標(biāo)分解的教材，然后培訓(xùn)公司各級(jí)員工，讓員工知悉如何分解指標(biāo)，并準(zhǔn)備隨時(shí)解答各級(jí)員工在指標(biāo)分解過(guò)程中的問題。
(二)各系統(tǒng)(部門)指標(biāo)分解工作
1、要求各系統(tǒng)(部門)分解公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)，同時(shí)，提出各系統(tǒng)所需要的資源配置。
2、各系統(tǒng)(部門)分解完指標(biāo)后，交公司績(jī)效管理委員會(huì)審議。
3、各系統(tǒng)(部門)分解完并審議通過(guò)后，開始系統(tǒng)(部門)內(nèi)指標(biāo)分解工作，具體分解時(shí)要讓員工參與并切實(shí)聽取員工的意見和建議，至少要讓員工從心底里不去排斥，有些公司雖然讓員工參與了，卻是象征性的，有些公司的指標(biāo)完全有領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，員工有意見便完全以強(qiáng)制的方式推行，除非公司有大換血的打算，否則，在指標(biāo)分解過(guò)程中盡量與員工達(dá)成共識(shí)。此外，各級(jí)管理者要好好分析員工能夠順利達(dá)成指標(biāo)的可能性，不要拿著或許天才才能完成的指標(biāo)去考核一個(gè)員工。
4、系統(tǒng)(部門)內(nèi)指標(biāo)交公司績(jī)效管理工作小組審議。
(三)指標(biāo)分解注意事項(xiàng)
1、指標(biāo)分解工作要緊密圍繞公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)
部門和崗位指標(biāo)緊密圍繞公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)是公司目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，必須要時(shí)刻牢記這個(gè)原則，避免陷入員工和部門績(jī)效都不錯(cuò)，但是公司業(yè)績(jī)卻不行的怪圈。
2、依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制訂指標(biāo)分解體系
(1)在確定完公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)之后，我們要系統(tǒng)分析公司內(nèi)部管理體系能否支撐這個(gè)目標(biāo)、指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果不能，那么在分解指標(biāo)的時(shí)候，要先擬定建立相應(yīng)管理體系的目標(biāo)，同時(shí)要避免一些無(wú)效的指標(biāo)的出現(xiàn)：
公司內(nèi)部沒有管理文件、流程規(guī)定這項(xiàng)工作，直接去考核工作成果，這是無(wú)效的指標(biāo)，不凡先考核建立該項(xiàng)工作的管理規(guī)定，當(dāng)管理規(guī)定推行后再考核其實(shí)施效果。有些公司有一種奇怪的現(xiàn)象，在某個(gè)崗位職責(zé)中出現(xiàn)了一項(xiàng)工作，但是公司內(nèi)部卻沒有任何管理文件、流程規(guī)定這項(xiàng)工作，員工缺乏完成此項(xiàng)工作的必要支持，依據(jù)這類職責(zé)而擬定的指標(biāo)，也是無(wú)效指標(biāo)。
(2)一個(gè)管理體系健全的企業(yè)，指標(biāo)完全可以分解到最底層的員工，但是，如果管理體系并不健全，不能很好地分解到最底層的員工，我們不凡先分解到部門負(fù)責(zé)人，至于部門內(nèi)部的考核，可以以制訂月度工作計(jì)劃的方式，讓部門負(fù)責(zé)人打分，年度的考核可以以360°考核、年度計(jì)劃達(dá)成情況結(jié)合工作素養(yǎng)考核等方式進(jìn)行考核。隨著公司管理體系的健全，可以慢慢采取指標(biāo)與之前考核方式結(jié)合的辦法，慢慢過(guò)渡到指標(biāo)體系。