企業(yè)在做績效管理的時(shí)候一定要慎重思考，研究績效，把績效和企業(yè)的文化結(jié)合起來并加以培養(yǎng)。那么在做的時(shí)候我們不得不思考以下幾個(gè)問題：
一、文化差異問題
中西方文化有著截然不同的一面，中國自古以來就不缺乏英雄，無論是朝代的更替還是和平盛世都有那么多“一呼百應(yīng)”的英雄，更有“一人是條龍，二人是條蟲”的名言。而西方則不一樣，他的文化倡導(dǎo)互利共生，倡導(dǎo)盟友，所以在西方人眼里，他需要英雄，這點(diǎn)從西方拍的電影表現(xiàn)得淋漓盡致，總是一個(gè)人拯救了世界。績效考核在這樣的文化氛圍里誕生，他的目的就是選拔英雄。然而在中國引入績效就使眾多英雄“勾心斗角，死傷無數(shù)”，西方的團(tuán)隊(duì)意識反而被忽略了。
二、管理發(fā)展層面
在西方績效考核引入企業(yè)幾乎是在泰勒的科學(xué)管理之后，那時(shí)候工業(yè)的生產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入了科學(xué)的，標(biāo)準(zhǔn)的管理，每個(gè)環(huán)節(jié)都有明確的分工和操作標(biāo)準(zhǔn)，在這樣的基礎(chǔ)上，業(yè)主為了提高效益，發(fā)揮員工的主觀能動性，引進(jìn)績效，讓員工改進(jìn)工藝，提高產(chǎn)量。員工也樂意接受，因?yàn)樗母倪M(jìn)給他和他的團(tuán)隊(duì)帶來了聲望和利益。而在中國管理學(xué)的發(fā)展還不盡人意，標(biāo)準(zhǔn)化管理不盡完善，人際之間的人情關(guān)系使利益群體變得更加復(fù)雜，制約了標(biāo)準(zhǔn)化管理的發(fā)展，更有“搶打出頭鳥”使得績效評估難上加難。因此績效考核給員工帶來的不是聲望和利益，反而是孤立和寂寞。
三、績效工具選擇
平衡計(jì)分卡(BCS)哈佛商學(xué)院的羅伯特。S.卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi)。P.諾頓經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法;目標(biāo)管理(MBO)是美國管理專家彼得?德魯克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的;關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)1996年由澳大利亞工業(yè)局出版的關(guān)鍵績效指標(biāo)參考手冊中被首次提出;利益相關(guān)者理論(stakeholder)1984年，弗里曼出版了《戰(zhàn)略管理：利益相關(guān)關(guān)者管理的分析方法》一書，明確提出了利益相關(guān)者管理理論。能力素質(zhì)模型(competency model)著名的心理學(xué)家、哈佛大學(xué)教授大衛(wèi)。麥克里蘭(David McClelland)博士是國際上公認(rèn)的能力素質(zhì)模型方法的創(chuàng)始人，以上就是目前在國內(nèi)比較流行幾種績效考核工具，然而沒有一種是我們國家土生土長的，那么基于西方各種理論生長起來的績效考核工具是否適合我們管理還不完善的企業(yè)呢?
四、領(lǐng)導(dǎo)文化差異
在企業(yè)管理上，西方更注重三權(quán)分立，即企業(yè)擁有者(股東)，企業(yè)管理(職業(yè)經(jīng)理人)，企業(yè)監(jiān)督者(監(jiān)理)，而在國內(nèi)，大企業(yè)往往以家族的形式或者國有的形式出現(xiàn)，這樣就導(dǎo)致強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)，企業(yè)往往過于依賴企業(yè)的一把手。由于強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)使得各企業(yè)中層的管理者的管理偏好趨于強(qiáng)勢管理者，在實(shí)施績效考核的時(shí)候主觀方面的因素更加顯著，使績效考核偏離了正常的軌跡，所以企業(yè)強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)必然導(dǎo)致績效考核的失敗。
績效管理的目的是提高員工的各項(xiàng)素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)員工自我管理。然而中國的傳統(tǒng)文化中也有更多，更好的激勵員工不斷的提升自己的方法，如有孔孟文化的“修身”，道家文化的“無為而治”也有“窮則獨(dú)善其身。達(dá)則兼善天下”的豪情，更有“名登高選，衣錦還鄉(xiāng)”的誓言。只要企業(yè)善加利用，把西方優(yōu)秀的企業(yè)管理思想和績效考核理論以中國傳統(tǒng)文化結(jié)合起來，我們何嘗不能建立起一套屬于自己的激勵體系呢。