績(jī)效評(píng)估實(shí)際上是屬于人力資源價(jià)值鏈中價(jià)值評(píng)價(jià)的部分，人力資源價(jià)值鏈：價(jià)值創(chuàng)造→價(jià)值評(píng)價(jià)→價(jià)值分配→價(jià)值創(chuàng)造。這是一個(gè)循環(huán)的過程。人力資源管理的核心就是：價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配(考核和薪酬)。很多優(yōu)秀企業(yè)將“績(jī)效評(píng)估”視為企業(yè)管理工作的“重中之重”，績(jī)效管理可謂是驅(qū)動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的“引擎”，成為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理工具。從這個(gè)意義上講，企業(yè)所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績(jī)效管理的責(zé)任，績(jī)效管理應(yīng)成為各級(jí)管理者的主要管理工作。

　　每次到了績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，不論是對(duì)主管或是對(duì)員工而言，都是避之唯恐不及：哎!績(jī)效評(píng)估，填寫不完的表格、算不完的數(shù)字、艱澀難懂的評(píng)估指標(biāo)!不過就是紙上作業(yè)，看不出有什么效果，很多主管認(rèn)為是在浪費(fèi)時(shí)間，員工也害怕被考核。其實(shí)，績(jī)效評(píng)估不應(yīng)只是徒具形式而已。身為主管的你，有能力、應(yīng)該、也必須通過績(jī)效評(píng)估的流程與做法，讓員工了解自己的表現(xiàn)到底是如何?未來在公司又會(huì)有什么樣的發(fā)展機(jī)會(huì)?如何通過績(jī)效面談將公司策略傳遞給基層員工?

　　績(jī)效評(píng)估真的只是徒增主管與員工的困擾，而無法創(chuàng)造任何實(shí)質(zhì)的效果嗎?其實(shí)不然。績(jī)效評(píng)估的有效與否?筆者根據(jù)多年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為成功的關(guān)鍵在于：1、創(chuàng)造對(duì)話的機(jī)會(huì);2、績(jī)效評(píng)估必須包含評(píng)估與指導(dǎo)的過程;3、建立向上評(píng)估的機(jī)制。

　　成功關(guān)鍵1：創(chuàng)造對(duì)話的機(jī)會(huì)才是重點(diǎn)，表格僅是參考

　　真正有效的評(píng)估，不在于表格設(shè)計(jì)有多完美，而在于人本身。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，我們很容易受到表格的牽制，完全按照表格操作，根據(jù)表格所列條例的項(xiàng)目逐一問答，流于形式。

　　主管應(yīng)擺脫表格的框架，自己設(shè)定績(jī)效評(píng)估的主軸，事先擬定好某些重要的議題和指標(biāo)，在績(jī)效評(píng)估的過程中進(jìn)行深入的溝通�？�(jī)效評(píng)估的主角是員工，其實(shí)員工真的很希望知道：自己的主管對(duì)于他過去的表現(xiàn)，到底有什么樣的想法?未來他是否有更進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)?他要如何做才能成功?表格只是輔助工具，是量化的數(shù)據(jù)，僅僅只是作為評(píng)估時(shí)的參考。當(dāng)彼此溝通某些重要的問題時(shí)，可以針對(duì)表格上所列出的相關(guān)項(xiàng)目作為討論內(nèi)容的依據(jù)，才不至于過于空泛。

　　主管可以在績(jī)效評(píng)估之前，事先想好問題，并告訴員工，讓他們有準(zhǔn)備的時(shí)間。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，便可以由這些問題，引導(dǎo)員工在績(jī)效評(píng)估的過程中，讓員工多表達(dá)自己的意見。

　　通常主管可以在事前請(qǐng)員工思考以下的問題：

　　1、過去這段時(shí)間里，自己感到最驕傲的成就是什么?原因何在?

　　2、過去這段時(shí)間里，自己學(xué)到了什么?

　　3、在工作上最有挫折感的事情是什么?

　　4、在工作上最有成就感的事情是什么?

　　5、如果希望在工作上有所改變，最想改變哪些事情?

　　主管可以按照實(shí)際狀況的不同自行設(shè)計(jì)問題。最重要的是，讓員工有準(zhǔn)備的時(shí)間，而不是等到實(shí)際評(píng)估績(jī)效時(shí)，突然拋出問題，讓員工一時(shí)之間不知如何問答，反而失去了溝通的意義。

　　另一方面，主管也應(yīng)該做好事前的準(zhǔn)備，思考清楚以下的問題，有了明確的想法，才能確實(shí)的溝通：

　　1、員工工作表現(xiàn)的好壞，是否與他本身所具備的某些優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)有關(guān)?

　　2、績(jī)效表現(xiàn)不佳的真正原因是什么?員工的問題是因?yàn)槿狈��?dòng)機(jī)，還是能力不足?如果是能力不足，是因?yàn)閭�(gè)人的問題，還是缺乏訓(xùn)練與經(jīng)驗(yàn)的原因?

　　3、員工是否有某些缺點(diǎn)是不可改變的?這些缺點(diǎn)會(huì)影響他的工作績(jī)效表現(xiàn)嗎?如果這些缺點(diǎn)已經(jīng)影響到團(tuán)隊(duì)，那么就應(yīng)該慎重考慮是否有調(diào)整工作內(nèi)容的必要?

　　4、員工是否有某些潛能仍未完全得到發(fā)揮?該如何幫助他發(fā)揮自己的潛能?

　　成功關(guān)鍵2：不僅要評(píng)估，更要指導(dǎo)員工未來職業(yè)生涯的發(fā)展

　　在大多數(shù)的情況下，我們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，只做到評(píng)估的部分。事實(shí)上，績(jī)效評(píng)估的過程包含了兩個(gè)重要的過程：一是評(píng)估，也就是評(píng)價(jià)員工過去的表現(xiàn)，做出具體的評(píng)價(jià)，決定是否應(yīng)給予適當(dāng)?shù)募��?lì)，例如調(diào)薪或是職位的升遷異動(dòng)等。二是指導(dǎo)，針對(duì)員工未來職業(yè)生涯的發(fā)展，主管必須提供必要的幫助與咨詢。例如，有哪些地方還需要改進(jìn)的?員工的潛能有沒有獲得完全的發(fā)揮?員工未來在組織內(nèi)的生涯發(fā)展如何?

　　因此，在績(jī)效評(píng)估的過程中，主管其實(shí)同時(shí)扮演了兩種不同的角色。在評(píng)估階段，主管的角色是裁判;在指導(dǎo)階段，則轉(zhuǎn)換為咨詢者的角色。兩種不同的角色，討論的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，不應(yīng)混淆在一起。當(dāng)員工想著有沒有可能調(diào)薪時(shí)，又怎么可能專心思考未來的發(fā)展?因此，績(jī)效評(píng)估的過程，必須分成兩個(gè)不同的階段來進(jìn)行，才能真正達(dá)到效果。

　　成功關(guān)鍵3：建立向上評(píng)估的機(jī)制，達(dá)成雙向的溝通

　　績(jī)效評(píng)估的失敗，還有另一重要的原因：主管與下屬之間權(quán)力的不平等。員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，必須由主管做出最后的決定。正因?yàn)槿绱耍瑔T工也就理所當(dāng)然的以為，主管才是真正掌握了績(jī)效評(píng)估的主導(dǎo)權(quán)，而自己只能被迫處于被動(dòng)的角色，也因此容易產(chǎn)生防衛(wèi)的心理。那么，該如何解決權(quán)力不平衡的問題?筆者認(rèn)為建立向上評(píng)估的渠道是非常重要的。不僅只有員工接受評(píng)估，主管也同樣要接受員工的評(píng)估。不一定要有正式的表格，主管可以主動(dòng)提問，請(qǐng)員工給你一些建議：

　　1、你認(rèn)為主管可以做什么，讓你更容易完成工作?

　　2、如果你是主管，你最希望他改變哪些事?

　　除了平衡彼此的權(quán)力關(guān)系之外，更重要的是，從員工的角度了解你與員工之間的互動(dòng)情形，借著這個(gè)機(jī)會(huì)為自己與員工之間的關(guān)系，進(jìn)行一次總體檢。你們彼此之間是否曾有過誤會(huì)沒有化解?或是在互動(dòng)上已存在某些問題，而沒有說出來?只要有任何小小的不愉快、不信任，都會(huì)影響到雙方未來的工作。除了平時(shí)的溝通之外，更應(yīng)?