如果從建筑學(xué)上理解，我們可把“多元互動”績效管理結(jié)構(gòu)看作是績效大廈的“樓板”，地基、支柱(地基樁)、樓板三者相互依存，共建穩(wěn)固績效大廈。
績效管理結(jié)構(gòu)圖-例：
我們以上圖績效管理結(jié)構(gòu)為例，分析績效管理結(jié)構(gòu)對績效當(dāng)事人績效行為的影響。
我們以“部門經(jīng)理級：10%集團(tuán)業(yè)績+80%個人業(yè)績+10%下屬業(yè)績”的績效管理結(jié)構(gòu)為例，在這種績效管理結(jié)構(gòu)下，績效當(dāng)事人個人業(yè)績80%權(quán)重將他導(dǎo)向以個人業(yè)績?yōu)橹鞯目冃袨楹头较�。因此可能使部門經(jīng)理忽略幫助下屬提升業(yè)務(wù)能力和業(yè)績的均衡發(fā)展。
如果此部門經(jīng)理是位業(yè)務(wù)能力極強(qiáng)，但具有不善于將業(yè)務(wù)能力有效傳導(dǎo)給下屬的管理特性，那么我們將績效管理結(jié)構(gòu)調(diào)整為：“部門經(jīng)理級 ：10%集團(tuán)業(yè)績+50%個人業(yè)績+40%下屬業(yè)績”，40%下屬業(yè)績權(quán)重時(shí)部門經(jīng)理將意識到，只有使其下屬與自身業(yè)績得到均衡發(fā)展，才能使得部門業(yè)績得到總體提升，他才能拿到高績效。部門經(jīng)理的績效行為和績效結(jié)果將發(fā)生改變，同時(shí)他的績效角色定位也發(fā)生了改變，實(shí)現(xiàn)從一位管理者向管理與教練并存角色的轉(zhuǎn)變。
又如：“非銷售員工：5%集團(tuán)業(yè)績+15%所在部門業(yè)績+80%個人業(yè)績”的績效管理結(jié)構(gòu)，此種績效管理結(jié)構(gòu)將使得員工在一定程度上忽視所在部門整體業(yè)績的提升，員工的績效行為導(dǎo)向和角色將以個人業(yè)績與個人為中心。如果該部門業(yè)績提升是需要團(tuán)隊(duì)合作才得實(shí)現(xiàn)或該部門負(fù)責(zé)人管理較弱勢時(shí)，此種績效管理結(jié)構(gòu)必定是失敗的。
我們換一種思維方式，把績效管理結(jié)構(gòu)調(diào)整為：“非銷售員工：5%集團(tuán)業(yè)績+50%所在部門業(yè)績+45%個人業(yè)績”，此時(shí)“50%所在部門業(yè)績”權(quán)重所體現(xiàn)的績效方向使得員工的績效行為始終圍繞部門整體業(yè)績的提升，績效當(dāng)人績效行為校正為始終圍繞部門業(yè)績和角色定位為部門一員。此種績效管理結(jié)構(gòu)最合適于部門負(fù)責(zé)人管理弱勢和體現(xiàn)需以團(tuán)隊(duì)合作才能體現(xiàn)部門業(yè)績部門。
以此看來，績效管理結(jié)構(gòu)在一定程度上決定著績效當(dāng)事人的績效行為方向和目標(biāo)及角色定位。故在設(shè)計(jì)績效管理結(jié)構(gòu)時(shí)，要充分考慮績效當(dāng)事人的管理風(fēng)格、管理目的、管理方向、階段性目標(biāo)等因素，設(shè)計(jì)以“多元互動”因人因事的績效管理結(jié)構(gòu)。
“多元互動”績效管理結(jié)構(gòu)對績效管理體系的加固作用
我們已明確，績效管理結(jié)構(gòu)在一定程度上決定著員工的績效行為方向和目標(biāo)及角色定位。員工的績效行為方向決定員工的崗位職責(zé)履行與績效周期內(nèi)的業(yè)績體現(xiàn)。在特定的階段需要特定的績效業(yè)績體現(xiàn)，一個錯誤的績效管理結(jié)構(gòu)必將導(dǎo)致績效業(yè)績體現(xiàn)的錯位。
績效管理結(jié)構(gòu)的形式是以左右上下并串聯(lián)實(shí)現(xiàn)的(以各崗位的工作流程銜接點(diǎn)為區(qū)分節(jié)點(diǎn))，而且不同導(dǎo)向的管理結(jié)構(gòu)就有著不同的績效指標(biāo)數(shù)據(jù)相對應(yīng)的部門或崗位。一個職能崗位可能有多個績效管理結(jié)構(gòu)成員共存，他們之間相互制約、相互關(guān)聯(lián)共同組成一張堅(jiān)固的“績效管理結(jié)構(gòu)網(wǎng)”。
企業(yè)中的各職能崗位并非單一存在，而是相互銜接、互為所用的，那么在各職能崗位之間建立一套管控機(jī)制以促使其互為依存、并駕齊驅(qū)的話，利用“績效管理結(jié)構(gòu)網(wǎng)”再合適不過了。通過這張“網(wǎng)”將相對獨(dú)立的各職能部門或崗位并串聯(lián)形成一個系統(tǒng)化的有機(jī)體，使得整個績效管理體系更加堅(jiān)固。