一、值得警戒的"表格依附癥"

　　在企業(yè)當中，當某個特別的時間到來的時候，比如年末歲初，就會涌現(xiàn)一種奇異的現(xiàn)象，全部公司的人都在忙著填寫表格，都在念叨考核的事情，表面看起來，大家干得熱氣騰騰，充斥豪情，但當這個時間過去之后，企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實當中，多少乎很少有管理者去主動關(guān)懷與績效有關(guān)的事情，績效管理的各種文件也被束之高閣。

　　在許多直線管理者的眼中，填寫人力資源部組織制定的績效管理軌制后面的那些表格就是績效管理的全部，他們認為只要把那些表格中的空格填滿就行，至于績效管理的核心——如何與員工保持高效的績效溝通，績效管理如何現(xiàn)員工目標與企業(yè)策略目標的對接，這些根本和中心的問題，則很少在他們的斟酌范疇之內(nèi)。

　　筆者把這種景象叫做"表格依賴癥".在績效管理中，管理者通常會把填寫各種與考核有關(guān)的表格看成是績效管理的全體，比方填寫癥結(jié)績效指標管理卡、事跡檔案管理卡、業(yè)績反饋卡、績效改良打算表等等，當管理者被請求填這些表格的時候，他們就認為企業(yè)開端做績效管理了，就開始繁忙起來，當表格填完交到人力資源部的時候，他們就以為風(fēng)頭從前了，可以臨時不做績效管理了，只有做好本人的手頭工作，實現(xiàn)引導(dǎo)交代的義務(wù)就能夠了。于是，在績效管理工作中，管理者對表格構(gòu)成了依賴，成為典范的"表格依賴癥".這種現(xiàn)象已經(jīng)比擬廣泛，而且短期內(nèi)很難得到本質(zhì)性的改良，值得警惕!

　　二、績效管理淪為"典禮化"的填表表演

　　績效管理是一個完全的系統(tǒng)，領(lǐng)有齊備的系統(tǒng)組成部件和工作流程，PDCA輪回是它的軌道，培訓(xùn)計劃，也是保障績效管理得到正確切施的根本準則，一個正確的績效管理體系應(yīng)該按照"制定績效方案→績效溝通與輔導(dǎo)→績效考核與反饋→績效診斷與提高"這樣的PDCA循環(huán)來設(shè)計和推行。如果企業(yè)沒有這樣設(shè)計，或者執(zhí)行者(直線管理者)不按這樣的流程執(zhí)行，那么績效管理必定在履行的過程中流于形式，浮于名義，最后淪為"雞肋".而實踐中，管理者不按規(guī)矩出牌的現(xiàn)象十分重大。管理者眼中的績效管理和人力資源部提倡的績效管理簡直完整是兩個路線，兩種貨色。

　　好比：人力資源部倡導(dǎo)績效管理是直線管理者和員工之間的溝通機制，管理者應(yīng)把績效管應(yīng)當成自己一項重要職責(zé)看待，與員工堅持高效的績效溝通，對員工進行系統(tǒng)的績效輔導(dǎo)，與員工一起確破績效目標，并采用各種辦法致力于幫助員工達成并超越這些目標，以達到提高員工的才能，晉升員工的績效水平的最終目標。這些思惟和觀念是人力資源部設(shè)計和推行績效管理所依賴的根本準則，也是績效管理的接力棒，計劃在前期溝通的基本上，被企業(yè)老總認可并同意通過之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執(zhí)行和推進，績效管理的思維能否得到落實，績效管理的準則能否得到有效的依循，進而，提升企業(yè)整體績效的假想是否得到實現(xiàn)，這些全要看直線管理者的表現(xiàn)。

　　而我們良多的直線管理者則并不這么看，他們通常會認為績效管理是人力資源部或者說是企業(yè)老總強壓給他們的一種額定的工作累贅，并不是自己的職責(zé)所在，也不并認為做績效管理要與員工溝通，而是認為只要設(shè)計好考核表格，到考核的時候給每個員工打個分，分個等，就算是OK了，從“三個跟尚”論什么是團隊工作，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績效管理。于是系統(tǒng)化的績效管理就逐步演化成了只有一個環(huán)節(jié)的績效考核，成為管理者"典禮化"的填表表演，人力資源部組織考核的時候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到事實中，把績效管理置于一邊。

　　三、績效考察表格僅僅是績效溝通的工具

　　這實際上對績效管理的過錯懂得，也是導(dǎo)致績效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀點不能改變，仍然認為做績效管理就是填寫各種表格，不填寫表格的任務(wù)就是不須要做績效管理的話，那么企業(yè)的績效管理水平永遠得不到實質(zhì)性的進步，永遠只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實質(zhì)，不能從基本上解決員工的績效問題，也就不能疾速提高企業(yè)的整體績效程度。

　　實際表明，當某位管理者在做績效管理的時候有一些表格工具可以使用，他就會有很強的偏向一心于使用這些工具而疏忽其余，并且是花起碼的時光應(yīng)用它，在這些表上做起碼的思考和舉動。這也是為什么管理者熱衷績效管理相干表格而造成對表格的依賴的現(xiàn)象值得咱們警惕的起因所在。一旦管理者認為表格是他們實行績效管理職責(zé)的全部，就會忽略績效管理的其他更主要的局部，就會依照績效管理的最低尺度去行事，就會違反企業(yè)推行績效管理的初衷，這是很危險的!

　　所有的績效考核表格都有一個共同的特色，它們自身是不能改善績效的，要想使它們發(fā)揮作用，管理者必須與員工做更好的績效溝通，惟有在績效溝通的過程中，這些表格才會在適當?shù)臋C會施展作用，否則，是不能幫助員工改善績效的。一個具備優(yōu)良溝通技能的稱職經(jīng)理能讓任何考核表格發(fā)揮作用，而一個不稱職的經(jīng)理用什么好的考核表格也沒有用。如果公司給管理者提供的考核表格有缺點，不能提供更具體的績效改善的信息，那么，管理者就沒有理由不將其他方法的特點彌補進去，也就是說，管理者必須做更多績效溝通、績效記錄、績效輔導(dǎo)的工作，以使績效管理發(fā)揮更大作用。

　　四、解決之道："3+1"對話模式

　　如果沒有考核表格，我們一樣也可以做績效管理，一樣可以改善員工的績效，渠道就是經(jīng)理和員工之間高效的績效溝通，目標是改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效。

　　我把績效治理中的溝通演繹為"3+1"的對話過程，所謂"3+1"，即把績效管理看成是一個分三步走的對話過程，外加一個把持過程，三步走的對話進程包含對話績效目的、對話績效輔導(dǎo)跟對話績效評估，節(jié)制過程是記載的績效，樹立員產(chǎn)業(yè)績檔案。