然而在許多企業(yè)中，績(jī)效管理流于形式，成為了簡(jiǎn)單的薪酬管理工具。這座本應(yīng)連接公司戰(zhàn)略與員工工作的橋梁變成了橫在企業(yè)管理者與員工之間的圍墻，扼殺了員工激情。
B公司是某國(guó)有股份制公司的省公司，每年年初都要召開(kāi)例會(huì)制定本年度的共贏目標(biāo)。然而令總經(jīng)理S先生十分頭疼的是，合理分配既有資源的分析會(huì)，總是不可避免地變成了各部門(mén)爭(zhēng)奪預(yù)算的“蛋糕瓜分”會(huì)—素日關(guān)系融洽的各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)為了爭(zhēng)取各自的利益和資源劍拔弩張，以致于會(huì)議通常在一片混戰(zhàn)中結(jié)束。最終，無(wú)論“蛋糕”如何劃分都很難讓大多數(shù)人滿(mǎn)意。在不歡而散的各部門(mén)經(jīng)理中，有的部門(mén)為得到的“大蛋糕”沾沾自喜，未來(lái)一年即便偷閑躲靜也可高枕無(wú)憂;分到“小蛋糕”的部門(mén)卻也暗自竊喜，年底的績(jī)效考核指標(biāo)即便不能達(dá)到也有很好的借口。
不僅部門(mén)間唯考核指標(biāo)是從，部門(mén)內(nèi)部的績(jī)效考核問(wèn)題也層出不窮。一年前入職的H小姐原本對(duì)新工作充滿(mǎn)激情，不久前卻突然提出離職。S總在與H小姐長(zhǎng)談中發(fā)現(xiàn)，她離職的觸發(fā)原因是季度性KPI考核的結(jié)果不理想。H小姐認(rèn)為，由于客戶(hù)資源分配不均，導(dǎo)致KPI排名也存在不公平的現(xiàn)象，相比手握大把客戶(hù)的同事，工作表現(xiàn)更為努力優(yōu)越的H小姐失去了晉級(jí)機(jī)會(huì)，迷茫之際決定離開(kāi)……
這樣的事件，幾乎每年每季都在上演。S總不免陷入進(jìn)退兩難的困惑：該如何達(dá)成各部門(mén)、部門(mén)間與組織共贏的目標(biāo)?眼看激情組織在“績(jī)效主義”下慢慢消失，管理者該如何應(yīng)對(duì)?
績(jī)效管理工具為何不再奏效?
績(jī)效管理的概念原本由美國(guó)管理學(xué)家?jiàn)W布里。丹尼爾斯(Aubrey Daniels)在20世紀(jì)70年代提出。其核心無(wú)非為解決兩類(lèi)經(jīng)典問(wèn)題：(1)設(shè)定組織與個(gè)體的目標(biāo)并使之達(dá)成;(2)了解組織與個(gè)體的成長(zhǎng)需求并使之滿(mǎn)足。
然而21世紀(jì)以來(lái)，績(jī)效科學(xué)管理方法的邊際效用遞減，反而令員工積極性消失，而以績(jī)效考核為衡量標(biāo)準(zhǔn)又令組織內(nèi)部資源紛爭(zhēng)不斷、團(tuán)隊(duì)凝聚力下降。是什么發(fā)生了改變?
如今已是個(gè)體崛起的時(shí)代，他們對(duì)世界具有獨(dú)到的理解，關(guān)注自身的成長(zhǎng)和價(jià)值，具有除物質(zhì)需求以外更深遠(yuǎn)的愿景;同時(shí)，個(gè)體的差異性也十分凸顯。許多在Web 1.0環(huán)境下看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，卻成為了新興個(gè)體的困擾：“我是誰(shuí)?我(不)是怎樣一個(gè)人?我在不同人眼中的社會(huì)定位是什么?我的愿景、使命、夢(mèng)想與追求都是什么?”當(dāng)環(huán)境以及個(gè)體對(duì)其認(rèn)知均發(fā)生改變時(shí)，傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具勢(shì)必面臨來(lái)自人性本源的挑戰(zhàn)。
過(guò)去的績(jī)效管理模型主要基于兩大假設(shè)：其一，組織和個(gè)體的目標(biāo)為最高勞動(dòng)效率和最高工作效率;其二，組織和個(gè)體的需求為利潤(rùn)最大化和收入水平提高�；诩僭O(shè)一，以KPI為首的績(jī)效考核企圖將所有工作要素和個(gè)體能力量化，以此作為賞罰依據(jù)。個(gè)體為達(dá)到既定KPI目標(biāo)而工作。組織花費(fèi)大量精力統(tǒng)計(jì)的KPI對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)收效甚微，個(gè)體卻為眼前利益和現(xiàn)有資源爭(zhēng)斗不休。組織與個(gè)體的愿景大相徑庭，團(tuán)隊(duì)凝聚力持續(xù)下降，終極目標(biāo)何以達(dá)成?基于假設(shè)二，傳統(tǒng)的績(jī)效管理激勵(lì)以物質(zhì)為主，忽視了個(gè)體和組織的真正需求。當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)觸及天花板，卻仍無(wú)法滿(mǎn)足個(gè)體的需求，個(gè)體與組織陷入零和博弈，團(tuán)隊(duì)激情難以點(diǎn)燃。
尋找最優(yōu)解
使能理念和管理方法的核心含義是釋放個(gè)體和組織的潛能，使之更加具有能量。在使能理念下，績(jī)效管理模型可表述如下：假設(shè)1：每個(gè)人都是充滿(mǎn)潛能，富有智慧的獨(dú)一無(wú)二的個(gè)體;假設(shè)2：每個(gè)人內(nèi)在都擁有實(shí)現(xiàn)完滿(mǎn)人生所需要的全部能量(資源);假設(shè)3：每個(gè)人實(shí)現(xiàn)完滿(mǎn)的核心關(guān)鍵在于其內(nèi)在潛能的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用;假設(shè)4：組織健康強(qiáng)大的核心關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)體能量的充分釋放和協(xié)同;求解：通過(guò)使能實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)體之間的和諧共贏。
假設(shè)1~4揭示了組織和個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展的終極目標(biāo)和需求—并非隨環(huán)境改變的物質(zhì)需求和簡(jiǎn)單的考核指標(biāo)等。作為使能績(jī)效管理工具的“明鏡高懸”，將使組織發(fā)生如下轉(zhuǎn)變：
(1)厘清本末—令以KPI為首的績(jī)效管理“手段”回歸“手段”，令以個(gè)人成長(zhǎng)和組織發(fā)展為終極目標(biāo)的“管理目的”回歸“目的”，回答組織和個(gè)體“我是誰(shuí)”的身份謎題;
(2)提升凝聚力—通過(guò)透明的討論形成統(tǒng)一價(jià)值觀，促進(jìn)溝通，提升信任度，建立高效團(tuán)隊(duì);
(3)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)—教練反饋令個(gè)體更真實(shí)地認(rèn)清在團(tuán)隊(duì)中的定位，找到關(guān)鍵細(xì)節(jié)，激發(fā)內(nèi)心動(dòng)力，幫助持續(xù)成長(zhǎng)。
“明鏡高懸”的核心實(shí)施方法分為“明鏡”和“高懸”兩部分，其理論基礎(chǔ)分別來(lái)自于JoHari Windows(自我和互相了解模型)和NLP(教練式輔導(dǎo)技術(shù))。