企業(yè)績效管理的層次
企業(yè)績效管理可以分三個層次，即策略層、管理層和操作層。
策略層，策略層主要考慮的問題是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)方向是什么，以及企業(yè)用什么樣的模式去經(jīng)營，進(jìn)行情景分析，即建立企業(yè)商務(wù)模型。
管理層，管理層主要解決具體怎么做的問題。主要包括：預(yù)測、規(guī)劃和預(yù)算、為規(guī)劃和預(yù)算達(dá)成共識的上下溝通，通過溝通再進(jìn)行分析。
操作層，操作層處理的是日常的商務(wù)活動，以及基于商務(wù)活動的管理和監(jiān)控。
企業(yè)績效管理的三個層次
在所有企業(yè)的運(yùn)行中，績效管理體系是必須具備的。而且，需要明確的是，高效的績效管理體系，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的一個重要工具，它是充分必要的、不可或缺的。具體而言，績效管理體系對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：
1)能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測量的標(biāo)準(zhǔn)將目標(biāo)都掛在墻上是不會有什么作用的，通過績效管理體系可以將這些高高在上的理念轉(zhuǎn)化為具體做事的標(biāo)準(zhǔn)。
2)能將企業(yè)宏觀的營運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)中運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化實(shí)際上就是將具體做事的標(biāo)準(zhǔn)落到實(shí)處，通過績效管理體系可以告訴具體崗位上的員工：他與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系以及如何為目標(biāo)做貢獻(xiàn)。
3)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化
跨部門在現(xiàn)代企業(yè)中，單個部門的績效在很大程度上取決于外部對它的制約，例如在原材料、信息等支持方面。一個部門想要把業(yè)績做好，就不可能閉關(guān)自守，必須要與其他部門乃至整個工作網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系，甚至有必要去控制和影響自己部門的上下端。所以，在這個過程中，優(yōu)秀的績效管理體系強(qiáng)調(diào)了量化指標(biāo)在綜合考慮其他部門基礎(chǔ)上的一種變化�？鐣r段這就意味著，通過績效管理體系，我們在第一季度，就能夠預(yù)計(jì)在第三季度甚至第四季度的一些工作。
4)能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實(shí)際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因?qū)τ谄髽I(yè)的經(jīng)營或者部門的運(yùn)轉(zhuǎn)而言，應(yīng)該清楚地知道優(yōu)勢在哪里以及問題的原因是什么。但可悲的是，很多企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的辨別系統(tǒng)而始終處于模糊的狀態(tài)之中。一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)就可以解決這個問題。
5)對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處能做到一目了然任何一家企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中是不可能面面俱到、做到攻守兼?zhèn)涞�，例如市場份額、高毛利、高質(zhì)量的產(chǎn)品以及成本的降低是不能同時達(dá)到的。在任何情況下，企業(yè)如果想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須考慮什么是自己的長處，什么是自己的短處。而績效管理則能夠像溫度計(jì)一樣體現(xiàn)企業(yè)在這些方面的變化，并且是通過具體的數(shù)據(jù)來體現(xiàn)的，而不是憑借主觀的感覺判斷。
6)能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果提供有效支持信息企業(yè)在實(shí)施了一項(xiàng)具體的工作之后，通過績效管理提供的支持信息可反映出相關(guān)的績效指標(biāo)有沒有變化。
7)能鼓舞團(tuán)隊(duì)的合作精神績效管理能夠使團(tuán)隊(duì)的每個成員得到公正的評價，使每個人工作的價值得到組織的認(rèn)同，使其感受到一種尊重，從而使組織中的每個人能夠在一個具體的位置上貢獻(xiàn)力量。
8)能為制定和執(zhí)行員工激勵機(jī)制提供工具企業(yè)對員工的獎懲是需要依據(jù)的，而績效管理則能夠在工具上對員工的激勵工作起到支持作用。