績效體系試運行了兩個月，幾個關(guān)鍵部門(業(yè)務(wù)部、采購物流部)的績效管理工作總是跟不上進度，建立目標總是推遲，導(dǎo)致月末考核結(jié)果也遲遲拿不出來，而月末考核結(jié)果的不理想又嚴重影響了新的月份考核指標的建立。人力資源部經(jīng)理持續(xù)溝通、跟催，幾個部門的員工不但沒有學會通過績效管理提升自己的工作水平，反而還對于公司整體的考核方式產(chǎn)生了抵觸心理。不得已，經(jīng)理電話向管理咨詢公司求助：如何才能改善公司績效目標分解與建立過程中遇到的這個難題?

　　談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績效管理。但凡是推行過的HR經(jīng)理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依;另一方面，績效管理如果應(yīng)用不當，會造成嚴重的后果：降低員工工作的積極性，出現(xiàn)“該走的不走，該留的卻走”現(xiàn)象，優(yōu)秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區(qū)：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。績效管理的關(guān)鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。那么，如何才能做好績效目標的制定與分解呢?

　　一、遵循績效目標制定與分解的流程要求

　　目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進行的：首先是公司戰(zhàn)略目標的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標分解到部門，再者部門績效目標的制定與分解到個人。這是HR們都知道的績效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標分解到個人時卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標，目標建立完成后報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個人目標建立的時間，其實卻不然：員工往往會從個人角度去考核績效目標，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現(xiàn)有指標的誤導(dǎo)，難以從部門目標出發(fā)審查員工工作，同時，主管修正完指標后還免不了要再次與下屬進行溝通，這樣會更加費時費力。所以，績效目標制定的前期部門任務(wù)分配溝通會議必不可少。

　　二、注意績效目標制定與分解的方式方法

　　在制定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：

　　一種情況，公司的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這時在建立目標時，需要以公司各部門職責和職能戰(zhàn)略(或者說是目標)為重點，以崗位職責為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計指標體系，但指標體系設(shè)計必須從整體上滿足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說指標和目標值的設(shè)定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎(chǔ)進行設(shè)定，而不是出現(xiàn)個人業(yè)績完成很好而部門或公司的業(yè)績出現(xiàn)很差的現(xiàn)象。

　　一種情況，公司的戰(zhàn)略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設(shè)計績效管理體系時要注意將公司的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。

　　三、抓住績效目標制定與分解的關(guān)鍵點

　　除了要注意目標制定、分解的流程與方式方法外，還應(yīng)當在績效目標制定與分解的過程中抓住以下關(guān)鍵點：

　　1、不同層級人員績效目標制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰(zhàn)略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉;

　　2、績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標，目標的個數(shù)在5-8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導(dǎo)向作用;

　　3、績效目標背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定目標時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標中，這是一種認識的誤區(qū)。一定要記�。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏�，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結(jié)合起來;

　　4、績效目標的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰(zhàn)略指標、部門及個人績效目標時，應(yīng)先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。

　　5、最重要的，績效目標一定是雙方溝通后確認的指標。在分解與建立目標時，上級主管一定要與進行下屬充分的溝通，使下屬認同個人績效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環(huán)節(jié)，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當再是指標值的大小(銷售類指標是硬性下達的)，而是達成指標的方式方法。

　　總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規(guī)定流程進行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠?qū)⒐�司的�?zhàn)略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標管理的過程中，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和真實性等，才能保證最終考核結(jié)果的有效性。