績效管理為何“添亂”?
績效管理對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的推動作用，很多企業(yè)都投入了較多的精力進行績效管理的嘗試。既然理論上績效管理如此重要，對企業(yè)的發(fā)展能夠產(chǎn)生如此多的積極影響，但為什么如今在實踐中卻會產(chǎn)生諸多問題，飽受詬病呢?從對許多企業(yè)績效管理實踐的觀察和研究來看，產(chǎn)生這些問題的原因主要在于以下幾個方面：
領(lǐng)導(dǎo)者對績效實現(xiàn)的“簡單理想主義”
許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在引入績效管理時，都對績效管理體系的功能有著美好的幻想，期望績效管理系統(tǒng)成為績效提升的“仙丹”。例如，一家頗具規(guī)模的民營企業(yè)董事長期望通過導(dǎo)入績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)這樣的目標(biāo)：“我希望這套系統(tǒng)把我的企業(yè)結(jié)成一個‘葡萄串’，我往哪里拎，它就跟著我往哪里走!”如果真的有這樣的管理系統(tǒng)該多好呀!績效實現(xiàn)是一個復(fù)雜的“黑箱”，績效管理只是績效實現(xiàn)的影響因素之一，根本不存在簡單的績效實現(xiàn)的管理工具。但是，正因為太多的企業(yè)對績效管理存在“簡單理想主義”的想法，在實踐中就非常容易忽略其他影響績效的重要方面，例如，領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化等，其結(jié)果肯定是要失敗的。另外，這種“簡單理想主義”的想法實質(zhì)上也正是管理者領(lǐng)導(dǎo)力匱乏的表現(xiàn)。
盲目跟風(fēng)“最佳實踐”
在最近二三十年，管理實踐領(lǐng)域“西風(fēng)東漸”的過程中，許多企業(yè)在進行任何管理變革時都要參照并模仿“最佳實踐研究”。但是這種“照虎畫貓”的做法最后往往難以如愿。不同行業(yè)的企業(yè)中的確存在績效管理“最佳實踐”，但是這種管理實踐之所以行之有效，是因為它和企業(yè)戰(zhàn)略、管理基礎(chǔ)、企業(yè)生命周期、組織文化、領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格等因素能夠匹配起來，而且最佳實踐是一個動態(tài)的概念，它會隨著企業(yè)的這些背景性因素的變化而變化。因此，奉行拿來主義，盲目跟風(fēng)所謂的“最佳實踐”，注定是“搬起石頭砸自己的腳”，成功的概率極低。但企業(yè)卻認為，“我學(xué)習(xí)的已經(jīng)是最佳實踐了，怎么會失敗呢，如果失敗了，那只能說明績效管理本身有問題。”這種簡單的推理是不科學(xué)的，因為他只模仿了“最佳實踐”的“how”，卻完全忽略了“why”。
績效管理體系建設(shè)本應(yīng)是循環(huán)改進的過程，完全按照標(biāo)桿實踐和理論邏輯來開展是不現(xiàn)實的。例如，績效管理體系建設(shè)和實施的一般思路是，進行戰(zhàn)略、流程和組織的梳理，然后再做績效體系設(shè)計。但是這種合理的邏輯在很多時候會給企業(yè)帶來更大的麻煩，因為它忽略了績效管理變革的難度，績效管理變革必然會受到企業(yè)戰(zhàn)略、管理基礎(chǔ)、企業(yè)生命周期、組織文化、領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格等因素的影響。就拿戰(zhàn)略梳理來說，對于大多數(shù)企業(yè)，戰(zhàn)略是一個逐步摸索的過程，許多企業(yè)戰(zhàn)略處于經(jīng)常校準(zhǔn)的階段，如果非要拿出一個清晰而且穩(wěn)定的戰(zhàn)略來，恐怕要等到猴年馬月。在績效管理過程中，“最佳實踐”往往對企業(yè)并不是“最佳”的，企業(yè)必須摸索適合自己當(dāng)前情況的績效管理體系，并且進行“調(diào)整”。
忽略了績效管理的系統(tǒng)性——“1234”模型
許多組織在建設(shè)績效管理系統(tǒng)時，往往容易把這套系統(tǒng)簡化為“定指標(biāo)——考核——兌現(xiàn)獎懲”的過程。有效的績效管理系統(tǒng)有其內(nèi)在的邏輯和必須包括的關(guān)鍵“組件”，這種試圖“化繁為簡”的想法是注定要產(chǎn)生許多問題的。通過研究和實踐，我把有效的績效管理系統(tǒng)必須包括的關(guān)鍵“組件”概括為“1234”模型。
“1”是一個核心——績效指標(biāo)�？冃е笜�(biāo)是強有力的指揮棒。一套優(yōu)秀的績效指標(biāo)體系能夠?qū)⒐芾碚吆蛦T工導(dǎo)向成功之路，而混亂的績效指標(biāo)則很可能會使企業(yè)南轅北轍。因此，所有較為成功的績效管理實踐都特別關(guān)注績效指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性和合理性，而大多數(shù)的績效管理問題也都與不合理的績效指標(biāo)有關(guān)。
“2”是二個基本點——績效管理制度流程和績效文化氛圍。一套優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)需要由科學(xué)合理的績效管理制度流程作為支撐，這一點毋庸置疑。但是，在實踐中，我們往往忽略另外一個暗含但卻影響力更加巨大的關(guān)鍵因素：績效文化氛圍�？冃Ч芾碇贫攘鞒瘫仨毢推髽I(yè)的績效文化氛圍匹配才可能真正行之有效。例如，在GE非常有效的“強制分布”方法，搬到有些企業(yè)后就變成了形式化的“輪流坐莊”，可謂是“南橘北枳”。這是因為忽略了績效文化的建設(shè)，忽略了績效管理制度流程與績效文化的匹配。這也是導(dǎo)致許多企業(yè)績效管理失敗的主要原因之一。但是，由于績效文化的建設(shè)或變革的長期性和復(fù)雜性，在績效管理系統(tǒng)建設(shè)過程中，績效文化也是最容易被有意無意忽略的關(guān)鍵因素。
“3”是三個關(guān)鍵支柱——管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、領(lǐng)導(dǎo)和各部門重視、評估者的績效管理認識和技能。一套設(shè)計精良的績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中要真正行之有效，還必須有三個關(guān)鍵因素的支撐。
首先是管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，這是績效指標(biāo)系統(tǒng)能夠“跑”起來的關(guān)鍵前提。有許多非常重要的績效指標(biāo)大多數(shù)企業(yè)都會設(shè)置，但是執(zhí)行效果卻差別極大。例如，“辦公成本控制”是許多企業(yè)都會關(guān)注的績效方面，也會設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)進行監(jiān)控和評估，但是如果企業(yè)沒有有效的“預(yù)算管理系統(tǒng)”，成本控制只能是拍腦袋的判斷，最后要么造成管理混亂，要么就是走走形式罷了。
其次是領(lǐng)導(dǎo)和各部門的重視，這是績效管理系統(tǒng)有效執(zhí)行的關(guān)鍵前提。但是，我們也經(jīng)�？吹�，有許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者把績效管理看作是人力資源部門的工作，這種認識本身就是錯誤的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效管理的“源頭”，同時必須親自推動績效管理工作。而各級管理者的重要職責(zé)之一就是通過績效管理過程實現(xiàn)部門或團隊績效，績效管理是其作為管理者的重要職責(zé)，人力資源部門在這方面是無法“越俎代庖”的。
最后是直線管理者的績效管理認識和技能，它是績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行過程中的關(guān)鍵影響因素。直線管理者是真正執(zhí)行績效管理理念和制度的人，如果他們對績效管理的重要性及其理念認識不足，不具備相應(yīng)的績效指標(biāo)設(shè)置、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效反饋面談、績效激勵等管理技能，那么所有的績效管理理念和制度都只能是“一紙空文”。許多在績效管理中產(chǎn)生問題的企業(yè)，在認知上和實踐中都把人力資源部門當(dāng)作是績效管理執(zhí)行的關(guān)鍵責(zé)任主體，但實際上，直線管理者才是績效管理執(zhí)行的責(zé)任主體，他們是否具備相應(yīng)的關(guān)鍵技能是績效管理是否有效的關(guān)鍵影響因素。
“4”是四個流程環(huán)節(jié)——績效計劃、績效觀察與輔導(dǎo)、績效評估和反饋、績效激勵與改進�？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一個由以上四個環(huán)節(jié)組成的、有內(nèi)在邏輯的閉環(huán)系統(tǒng)，在運行中應(yīng)該包括四個環(huán)節(jié)，缺一不可。但是在實踐中，許多企業(yè)都不約而同地忽略了“績效觀察與輔導(dǎo)”環(huán)節(jié)，刪減了“績效反饋”環(huán)節(jié)。主要的原因是，大多數(shù)管理者不愿或者不敢就績效問題與員工進行面對面的討論和溝通。而這恰恰損毀了績效管理理念的精髓：通過不斷地溝通反饋，對什么是績效和達成績效的方法達成共識，通過過程進行“糾偏”，提高員工和組織成功的可能性。
許多企業(yè)在績效管理實踐中片面地理解和執(zhí)行，忽視績效管理的系統(tǒng)性。最容易忽略或者犯錯誤的關(guān)鍵“組件”是：績效指標(biāo)、績效文化氛圍、管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、直線管理者的績效管理認識和技能、績效觀察與輔導(dǎo)以及績效反饋等。
過度關(guān)注“部門績效”，忽略“流程績效”
絕大多數(shù)企業(yè)的績效管理都是針對部門和職位進行的，也就是說，企業(yè)關(guān)注的重點是績效的縱向分解。很多企業(yè)都會針對部門和職位設(shè)置出符合要求的績效考核指標(biāo)，但是卻難以在橫向流程的關(guān)聯(lián)指標(biāo)方面做到真正意義上的分解落實。最終結(jié)果很可能是，個人考核都不錯，但是團隊績效不好;部門考核都不錯，但是企業(yè)績效不好。這是因為我們關(guān)注的績效對象存在偏差，過度關(guān)注縱向的“部門績效”，忽略橫向的“流程績效”;過度關(guān)注“個人績效”，忽略了“團隊績效”。
績效管理如何“治亂”?
盡管由于以上原因，績效管理在實踐中引發(fā)了許多問題，導(dǎo)致有人將其定格為“績效主義”，但是我們不能因噎廢食，而應(yīng)該尊重績效實現(xiàn)的客觀規(guī)律，把績效管理作為績效實現(xiàn)的影響因素之一。我們要做的不是抱怨和攻擊，而是從動態(tài)的角度，不斷循環(huán)改善企業(yè)的績效管理系統(tǒng)�；谘芯亢陀^察，我認為治績效管理當(dāng)前之“亂”的關(guān)鍵不是需要顯微鏡去關(guān)注局部的改進，而是需要望遠鏡來俯瞰全局，我們需要的不是簡單的技術(shù)層面的改進，而是要從更高、高寬和更系統(tǒng)的視野來看待問題：