致命的錯(cuò)誤
中國企業(yè)對(duì)績效管理的重視程度普遍不夠。這其中既有認(rèn)識(shí)的原因，也有對(duì)方法不熟悉的原因。認(rèn)識(shí)原因部分在于“績效管理”一詞的“誤導(dǎo)”，很多企業(yè)的管理者為做績效管理而做績效管理，而沒有認(rèn)識(shí)到其本質(zhì)是戰(zhàn)略管理，是確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的最重要的手段之一，而不是管理者額外的負(fù)擔(dān)。中國公司，尤其是集團(tuán)公司，在分子公司績效管理的工具和方法實(shí)踐中普遍存在四個(gè)典型的問題。
績效管理指標(biāo)缺乏戰(zhàn)略針對(duì)性。由于缺少完整的戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略績效管理機(jī)制，考核指標(biāo)的制定大多單純采用“自下而上”的方法，沒有與集團(tuán)公司戰(zhàn)略進(jìn)行有效的銜接，沒有發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的作用;缺乏職責(zé)針對(duì)性。指標(biāo)選擇隨意，不同的事業(yè)部/分子公司考核指標(biāo)一刀切，指標(biāo)不能完整反映各分子公司最主要的工作職責(zé)和階段性重點(diǎn)任務(wù)，也沒有體現(xiàn)集團(tuán)公司在不同業(yè)務(wù)板塊和目標(biāo)市場(chǎng)的戰(zhàn)略差異。例如，集團(tuán)公司自下而上地匯總了各個(gè)分子公司的增長計(jì)劃，并將收入和利潤增長作為各個(gè)分子公司共有且僅有的考核指標(biāo)，設(shè)置類似的目標(biāo)值，而不考慮各個(gè)分子公司可能存在的戰(zhàn)略差異。實(shí)際上，有些分子公司可能正處于戰(zhàn)略增長階段，而另外一些可能處于戰(zhàn)略收縮階段，對(duì)二者的收入增長、利潤水平要求應(yīng)該是截然不同的。
績效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)充分關(guān)聯(lián)。受限于戰(zhàn)略分解和管理能力的不足，很多企業(yè)沒有能夠很好地把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成對(duì)各個(gè)分子公司的考核目標(biāo);反過來看，各個(gè)分子公司考核目標(biāo)的完成能否有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)并無把握。
缺乏公開透明、穩(wěn)定規(guī)范的績效管理制度流程�？冃Ч芾碇贫鹊墓_透明程度不高，導(dǎo)致很多的分子公司員工甚至管理者不理解績效管理的要點(diǎn)和要求;考核制度的穩(wěn)定性不夠、變化頻繁，導(dǎo)致各分子公司和員工無所適從。甚至有企業(yè)沒有明確的考核方案，只用年終總結(jié)應(yīng)付了事;績效管理流程不完善，例如很多企業(yè)在考核過程中缺乏有效的溝通反饋機(jī)制，各分子公司不清楚自己的考核細(xì)節(jié)，也無法根據(jù)考核結(jié)果改進(jìn)工作。
績效考核結(jié)果缺乏導(dǎo)向性、應(yīng)用不充分�？冃Э己私Y(jié)果沒有形成明顯差異，不能拉開差距，干好干壞一個(gè)樣，沒有起到應(yīng)有的評(píng)價(jià)作用;考核結(jié)果沒有反映出各分子公司的成績和不足、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，同時(shí)缺少后續(xù)的跟進(jìn)與改善機(jī)制，使得考核結(jié)果無法有效地和組織績效改進(jìn)聯(lián)系起來。
這些普遍存在的問題，帶來了嚴(yán)重的后果。從集團(tuán)公司方面看，沒有能夠很好地利用績效管理和考核這個(gè)指揮棒來指揮各下屬分子公司向著集團(tuán)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向努力。同時(shí)，由于缺乏科學(xué)方法和有效的流程，很多管理者在進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的時(shí)候只能遮遮掩掩，或者憑感覺給分，從而使考核過程流于形式。最終的考核結(jié)果還是“排坐坐、吃果果”或平均主義，不敢大獎(jiǎng)，也不會(huì)重罰。
從下屬分子公司看，因缺乏明確的奮斗目標(biāo)，導(dǎo)致分子公司和員工個(gè)人缺乏長期方向，走到哪里算哪里，或者只重視眼前的直接數(shù)字(收入、簽單額、產(chǎn)量等)，而沒有考慮這些數(shù)字究竟是在為集團(tuán)公司創(chuàng)造價(jià)值還是在破壞價(jià)值。其中，一類最常見的例子是關(guān)于銷售收入的誤區(qū)。很多國內(nèi)企業(yè)拼命打市場(chǎng)，不計(jì)價(jià)格，不管成本和費(fèi)用，到頭來，究竟哪些產(chǎn)品是盈利的、哪些客戶是優(yōu)質(zhì)客戶一概不知。
端正績效管理
其實(shí)不管哪個(gè)行業(yè)的企業(yè)，有幾個(gè)共同的原則值得在設(shè)計(jì)分子公司績效管理體系時(shí)參考。
首先，分子公司績效管理指標(biāo)的選擇要與集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求相一致，突出戰(zhàn)略和業(yè)績導(dǎo)向。企業(yè)經(jīng)營的所有活動(dòng)都應(yīng)該圍繞戰(zhàn)略展開，績效管理也不例外�？冃Ч芾碜鳛閼�(zhàn)略管理的重要手段，績效考核指標(biāo)的選擇和目標(biāo)值的制定，都要與集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。脫離了戰(zhàn)略方向的指標(biāo)，屬于非核心指標(biāo)，對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展價(jià)值不大，不應(yīng)該作為考核的重點(diǎn)。
其次，分子公司績效管理指標(biāo)的選擇要與集團(tuán)公司的管控模式相一致。由于不同的總部管控模式下，總部的價(jià)值創(chuàng)造方式和總部—分子公司的職能分配各不相同，因此有必要根據(jù)不同的管控模式，對(duì)分子公司進(jìn)行差異化的考核。
再次，分子公司的考核方案要平衡短期與長期指標(biāo)，體現(xiàn)系統(tǒng)性和全面性�？冃Э己朔桨敢婵己烁鞣肿庸镜木C合業(yè)績，意味著在強(qiáng)化重點(diǎn)財(cái)務(wù)型結(jié)果指標(biāo)的基礎(chǔ)上，也要考核其他方面的業(yè)績，從而確�？己说南到y(tǒng)性和全面性。著眼于長期戰(zhàn)略，更能夠在動(dòng)蕩多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中取得長期的成功。例如，巴斯夫、大眾、雀巢、西太平洋(5.94，0.00，0.00%)銀行等公司制定了10年以上的長期戰(zhàn)略，它們的10年期累計(jì)股東總回報(bào)比同行分別高出79%—187%. 然而，企業(yè)大部分正常的、有潛力帶來超額回報(bào)的戰(zhàn)略行動(dòng)都難以在短期內(nèi)帶來效益，甚至?xí)䦟?duì)短期的財(cái)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生非常嚴(yán)重的負(fù)面影響。因此，如果單純地通過財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行衡量，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司及各分子公司只重視短期利益，根據(jù)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的短期變化而疲于應(yīng)對(duì)，最終被淘汰出局。
值得一提的是，很多實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，完全量化的指標(biāo)體系不僅不可行，而且很有誤導(dǎo)，因此，應(yīng)體現(xiàn)定量結(jié)果指標(biāo)和定性過程指標(biāo)相結(jié)合的特點(diǎn)。
第四，分子公司指標(biāo)的目標(biāo)值要符合戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，并充分參考企業(yè)的發(fā)展水平和同業(yè)的水平。
第五，考核指標(biāo)要符合可測(cè)定性�？蓽y(cè)定性也稱可驗(yàn)證性，需要滿足如下兩個(gè)條件：測(cè)定的方法應(yīng)當(dāng)是可操作的;當(dāng)不同人應(yīng)用同一方法來測(cè)量同一對(duì)象時(shí)，獲得的結(jié)果應(yīng)是一致的。
最后，考核評(píng)價(jià)的結(jié)果與應(yīng)用要體現(xiàn)區(qū)分度�？荚u(píng)的結(jié)果要客觀、公正地反映出不同評(píng)價(jià)對(duì)象在業(yè)績上的差異。對(duì)考核對(duì)象的績效考核結(jié)果進(jìn)行合理區(qū)分，拉開差距，打破平均主義，并在此基礎(chǔ)上確�？冃И�(jiǎng)金的激勵(lì)效果，強(qiáng)化業(yè)績改善。
需要重申的是，績效管理的本質(zhì)是戰(zhàn)略管理，績效管理是戰(zhàn)略實(shí)施中不可或缺的重要過程，只有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，績效管理才能取得成功。