這是很常見的一則企業(yè)招聘廣告。但對于員工來講，什么叫做“晉升階梯明朗”?員工知道自己這個月的工資收入，那明年三月份的呢?工資就那么多，沒變化。這不叫晉升階梯明朗，而是前途一片黑暗�！〉绻�績效考核和工資晉升掛鉤，結(jié)果就大不一樣。如何才能晉升、漲工資，需要年終績效考核是兩個A;如何才能得A，需要每個月的考核分數(shù)平均在80分以上;如何才能得到80分，需要達到考核的若干個指標……中國人講究含蓄，面對心儀的對象，把愛說得太明白了不好，但對于員工，老板應(yīng)該讓每個員工都知道自己下一步可以到哪里，怎樣才能達到這個目標。
績效考核運作時常以目標為導(dǎo)向，但實施到個人身上時，地域等客觀條件的差異會對其績效考核結(jié)果造成很大的影響，這就使績效考核存在不公平性，應(yīng)該如何應(yīng)對?
這是一個常見的問題�？冃Э己耸且粋�比例，而不是一個絕對的數(shù)值，因此對考核結(jié)果的評定標準也不能一概而論，因為顯而易見的，在華南賣出100臺電腦要比在西北賣出100臺電腦容易得多，因為在華南的銷售基數(shù)更大。對于這種情況，必須在制定評定標準時就因地而異，這樣才能保持績效考核的公平性。
工作內(nèi)容的不同也會導(dǎo)致工作人員在進行績效考核時結(jié)果有差異，比如銷售人員因其工作涉及與人交流的內(nèi)容較多，理解能力比較高，打分會高一些;而行政人員則因為其工作內(nèi)容條框限制較多，打分會低一些。這就造成了公司文化的不統(tǒng)一，為了盡量達到統(tǒng)一就會出現(xiàn)都把分打高的結(jié)果，這樣的績效考核就失效了，對此應(yīng)該采取什么樣的對策?
對考核數(shù)值結(jié)果的處理，無外乎兩種：一是交叉打分法，另一種是盡量地將定性轉(zhuǎn)移。我們在設(shè)計問卷的時候可以盡量將定性的打分項目轉(zhuǎn)化成定量的，這樣就不可能打人情分。
比如說給一個食堂衛(wèi)生方面打分，就可以從它打掃多少次，有沒有灰塵等等具體的事項去設(shè)立打分項目。只要問卷問題細分，打分的隨意性就會降低，從績效考核結(jié)果就應(yīng)該能看出來員工的工作哪些做得好，哪些還有差距。從這也可以看出，績效考核針對的是工作表現(xiàn)，而不是針對人。
基層員工工作績效對公司效益影響似乎不大，那么他們的工資是否有必要和公司績效掛鉤?
每一個員工的工作或多或少，直接或間接都與公司的績效有關(guān)，只是影響程度不同而已。所以這一情況就見仁見智，可以掛鉤但是要注意適度，稍微過分都可能引起基層員工不滿，因此如果掛鉤一定要謹慎，特別要注意前期的導(dǎo)入。
不少企業(yè)的績效考核表上有這樣一項，“道德”。這種定性的考核，對打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。打分的人不知應(yīng)該打幾分，被打分的人也不知道自己能得多少分，如何平衡這對矛盾?
根據(jù)咨詢服務(wù)的近200家企業(yè)的統(tǒng)計，有57%的績效考核流于形式是由于無法量化，而考核量化的根本來自于方法與技術(shù)。這個問題可以通過定量的績效考核技術(shù)“8+1”模式來解決。“8+1”模式，即8個考核與一份表格，8個考核內(nèi)容分別是項目名稱、項目界定、計算公式、績效指標、權(quán)重、評分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源與考核周期。
只有對每個內(nèi)容都充分進行界定，讓量化的數(shù)據(jù)為主，而定性的評定為輔，才能最大程度減少不公平與隨意性。當然，無論如何人性是不能消滅的，主觀感受必然影響到“打分”考核，但可以通過量化的方式讓這種影響降低到最少。
不少企業(yè)都抱怨，績效考核做不下去，甚至將所有員工的收入都和績效考核的結(jié)果掛鉤，但收效仍然不理想
這種情況的關(guān)鍵在于到底如何處理考核的結(jié)果。
企業(yè)的績效考核是否與個人收入、晉升掛鉤、考核周期等都是因企業(yè)而異的。建議企業(yè)，考核相關(guān)的數(shù)據(jù)至少應(yīng)該每個月統(tǒng)計一次。因為，這些數(shù)據(jù)可以非常直觀的反映出部門、員工的問題在哪里，如何進行針對性的解決。就好比高考，今年沒考上名牌大學(xué)，一看分數(shù)就知道是數(shù)學(xué)考砸了，非常直觀，第二年肯定就是猛攻數(shù)學(xué)。
讓好鋼用在刀刃上，這比無目的的培訓(xùn)更加經(jīng)濟有效�！〈送�，如果發(fā)現(xiàn)通過考核，某些方面有所改進，就應(yīng)該馬上將其形成制度化的規(guī)定。前進一步，就馬上加上一塊墊板，讓它不會再下滑。當然，前提是讓員工知道考核的重要性，考核的好處，如可以獲得更高的收入、晉升到更高的職位、調(diào)換到更滿意的部門、獲得更有針對性的培訓(xùn)機會等等。
應(yīng)聘者：我的試用期過后給我多少的薪酬待遇呢?
主管：要看你的表現(xiàn)如何才能定。
應(yīng)聘者：如果我表現(xiàn)得很好呢?
主管：我們這里要求很嚴格，沒有很好，所以不能把話說死，最多是只要比較好。
應(yīng)聘者：如果我表現(xiàn)得比較好，那我的薪水會是多少呢?
主管：看情況。 應(yīng)聘者：大家都說我好，給我多少薪水?
主管：不一定。 為什么這位主管一直不能給這個年輕人一個明確的答復(fù)呢?就是因為公司沒有一套完善的標準去介定薪酬待遇。
績效考核不是解決員工工作積極性問題的靈丹妙藥，做得好可以提高員工積極性，但也可能適得其反。所以要提高員工積極性不能完全寄希望于績效考核。你這種假設(shè)情況本身就存在問題。大家都應(yīng)該有過親身體驗，剛到一個新公司時自己的積極性都會很高，但過了一段時間后積極性就會下降，而且這還不僅僅是錢就能解決的問題。所以你們要做的是如何保持員工的積極性，不讓它下降，這不是單單績效考核就能解決的，需要整個工作環(huán)節(jié)的統(tǒng)一。