員工績效考核存在的問題：
1.考核中存在“寬大化”和“嚴(yán)格化”的現(xiàn)象，有些考核者給予下屬的評價都會非常高，而有些考核者給予下屬的評價都會非常低，如果最終的考核結(jié)果僅做部門內(nèi)部的比較，考核結(jié)果還是具有一定的公平性;如果將不同部門的考核結(jié)果進(jìn)行橫向比較，那么，給分寬松的部門成績就會明顯偏好，而對給分較嚴(yán)格的員工來說，考核結(jié)果就會讓他們感到不公平，會對自己的直線管理者產(chǎn)生意見。
2.績效考核辦法中只規(guī)定部門內(nèi)部有績效優(yōu)秀者就必須有相應(yīng)比例的績效劣者，這樣做的目的是薪酬成本的可控。大部分考核者在實(shí)際考核中給員工打的績效分?jǐn)?shù)會落在中間區(qū)域，即沒有績效優(yōu)者也沒有績效劣者，這樣就違背了績效考核的初衷，績效考核無法起到相應(yīng)的作用，完全是流于形式。
3.績效等級的劃分需要完善�？冃�(yōu)秀者的達(dá)成條件設(shè)定偏高，區(qū)域偏窄，使績效考核者比較難操作。
解決方法：
1.強(qiáng)制比例法可以克服考核者過分寬大化或嚴(yán)格化的情況，但是這樣做也會產(chǎn)生剛性，如規(guī)定優(yōu)秀人員的比例為20%，如果當(dāng)優(yōu)秀員工的比例超過了20%，則會造成部分優(yōu)秀的員工不能得到正確評價。
2.合理劃分績效等級。對績效等級的劃分方式可以有很多種，如：從1到5級，A到E級，或是用具體的文字描述來分級——從“杰出”到“不滿意的”。在這里，我們可以采用分值區(qū)域與文字描述結(jié)合的方法來對績效等級進(jìn)行劃分，這樣就可以避免上面這種情況。
5等或“卓越”：員工的績效表現(xiàn)堪稱楷模，總是能夠大大超出預(yù)定的績效標(biāo)準(zhǔn)。
4等或“優(yōu)秀”：員工的績效表現(xiàn)總是能夠超出所預(yù)定的績效標(biāo)準(zhǔn)。
3等或“勝任”：員工的績效表現(xiàn)總是能滿足該職位所預(yù)定的績效。
2等或“需要改進(jìn)”：員工的績效表現(xiàn)偶爾會低于所預(yù)定的績效標(biāo)準(zhǔn)，需要進(jìn)行改進(jìn)。
1等或“不滿意”：員工的績效表現(xiàn)完全不達(dá)標(biāo)，需要HR介入進(jìn)行強(qiáng)制性的改進(jìn)。
3.考核過程中一些關(guān)鍵的時間點(diǎn)予以把握。
在正式評價的一星期前，就員工的自我評價和未來發(fā)展計劃與員工進(jìn)行一對一面談，這次面談給予管理者和員工一次真誠交流的機(jī)會，讓管理者能夠了解員工的想法及其未來的發(fā)展計劃，從而能夠幫助其在績效考核過程中實(shí)現(xiàn)其績效目標(biāo)。
在給予評價的當(dāng)天，給予員工其績效情況的反饋。首先肯定員工在工作中取得的成績，然后就績效考核的結(jié)果進(jìn)行討論，找出其中的不足，達(dá)成一致的改進(jìn)意見。如果員工對績效考核結(jié)果存在疑義，可以進(jìn)行相應(yīng)的解釋，并告知員工可以向上級主管部門進(jìn)行申訴。
在評價后的3-5天內(nèi)，召開一次總結(jié)性的會議。這個會議之所以重要有兩點(diǎn)原因：一是確定有關(guān)評價結(jié)果、職責(zé)和長期計劃的一致性意見，二是做出相應(yīng)的獎勵決策，如績效加薪或績效獎金等。這樣，不僅肯定了員工的績效，而且在公開的情況下給予了及時的獎勵，激勵的效果會大大地增加。
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