BSC方法實現(xiàn)企業(yè)考核指標(biāo)分解
管理學(xué)界有句名言，“If you can’t measure it, you can’t manage it!” (如果你不能度量，還談什么管理!)，BSC就是將企業(yè)戰(zhàn)略落地進(jìn)行度量的指標(biāo)體系，一般說來，可以用1423N來描述企業(yè)BSC指標(biāo)的建立過程，即一個戰(zhàn)略，4個維度，2個方法，3個步驟以及N條規(guī)則。
一個戰(zhàn)略：建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)
根據(jù)德魯克的研究，企業(yè)愿景即企業(yè)是什么，企業(yè)未來要達(dá)到的目標(biāo)。而企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)自上而下的整體規(guī)劃，用來獲得核心競爭力的一系列綜合、協(xié)調(diào)的約定和行動。
四個維度：建立BSC考評體系的分解維度
通常情況下，在BSC最頂層采用四個維度進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略承接，這四個維度包括：財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部流程方面以及員工學(xué)習(xí)與成長。
兩個方法：建立BSC考評體系的方法
BSC中的兩個方法是在指標(biāo)體系建立時的“自頂向下(Top-Down)”和指標(biāo)考核時的“自底向上(Bottom-Up)”方法。
制定完整的企業(yè)績效考評體系，需要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，覆蓋企業(yè)的所有部門以及所有工作崗位。在進(jìn)行指標(biāo)體系建立時，需要在企業(yè)的每個部門層次上按照四個維度層層分解，并注意每個高一級部門的指標(biāo)，都能在下級一個或多個部門的指標(biāo)中得到分解和承繼，這種分解可以一直到最基層的組織，以及每一個工作崗位。
與指標(biāo)制定時自頂向下的方法相反，BSC方法在指標(biāo)體系應(yīng)用考評時，采用自底向上的方法。即先從最底端的工作崗位(個人)的評估結(jié)果監(jiān)控及數(shù)據(jù)收集(采用IT系統(tǒng)或者手工方式)開始，逐層向上，最后形成對于整個公司的BSC績效體系的評估結(jié)果。
三個步驟：建立BSC考評體系的步驟
根據(jù)上述分析，從公司維度的BSC指標(biāo)，分解到部門，直至分解到工作崗位的指標(biāo)，是一個逐漸量化的過程，這個過程需要對于每個層次工作有深入了解并能夠理解公司戰(zhàn)略的人員協(xié)同完成，形成完整的BSC考評體系，這項工作一般分三個步驟完成。
步驟1：分別需要熟悉公司級戰(zhàn)略以及公司財務(wù)、客戶、流程及員工學(xué)習(xí)和成長的人員進(jìn)行從戰(zhàn)略到公司級的指標(biāo)分解。
步驟2：分別需要熟悉事業(yè)部門戰(zhàn)略以及事業(yè)部門財務(wù)、客戶、流程及員工學(xué)習(xí)和成長的人員進(jìn)行從戰(zhàn)略到事業(yè)部級的指標(biāo)分解，并承接公司相關(guān)指標(biāo)。
步驟3：分別需要熟悉下屬部門戰(zhàn)略以及下屬部門財務(wù)、客戶、流程及員工學(xué)習(xí)和成長的人員進(jìn)行從下屬部門戰(zhàn)略到下屬部門以及部門內(nèi)所有崗位的指標(biāo)分解，并承接事業(yè)部級的相關(guān)指標(biāo)。
N條規(guī)則：建立BSC考評體系的指標(biāo)選取規(guī)則
(1) 指標(biāo)體系整體選取規(guī)則：根據(jù)Kaplan以及Best Practices公司在1998年所做的一項32家成功導(dǎo)入BSC的組織的獨立研究，給出了以下體系指標(biāo)選取規(guī)則：
● 平衡計分卡上應(yīng)有80%左右的指標(biāo)是非財務(wù)性指標(biāo);
● 公司級組織中的平衡計分卡指標(biāo)數(shù)量應(yīng)該在20——25個;
● 公司級組織中典型的指標(biāo)分解如下：
財務(wù)類：5個(22%)
客戶類：5個(22%)
內(nèi)部流程類：8——10個(34%)
學(xué)習(xí)與成長類：5個(22%)
(2)指標(biāo)體系層級分解選取規(guī)則：根據(jù)筆者經(jīng)驗觀察，在一個“公司-事業(yè)部門-下屬部門-工作崗位”組織形態(tài)下的BSC指標(biāo)分解，各個層級的指標(biāo)數(shù)量以以下所列數(shù)量為宜：
● 公司指標(biāo)在20個左右;
● 事業(yè)部及下屬部門指標(biāo)在12個左右;
● 每個工作崗位考核指標(biāo)在5——7個。