只是把績效考核限于討論階段，卻不真正貫徹實施，或者說，大多只能紙上談兵，不能運用于實踐中。究其因，多是企業(yè)在制定績效考核方法時，過于草率，弄清企業(yè)的實質問題在哪里?績效考核的初衷是什么?更有助于制定可行有效的績效考核制度。

　　績效考核的實施非常的突然，要達到什么目的連公司的管理者也不明白。存在一種跟風的狀態(tài)。曾看一些人力資源從業(yè)者關于績效考核的感受，他們總體來說存在一種否定的說法，甚至得出這樣的結論：在中國本土環(huán)境下，沒有績效考核存在的土壤。就我而言我不認同這樣的觀點。目前中國的中小企業(yè)成為促進GDP增長的主力，在財務數(shù)字不斷增長的同時，他們也開始關注自身存在的問題，有很多的企業(yè)主也開始虛心學習大型企業(yè)的管理經驗，加大對于人力資源的投入。這種現(xiàn)象在高新企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出。

　　這一方面表面中小企業(yè)對人力資源的重視，另一方面也體現(xiàn)了中小企業(yè)主對企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題，進行改善的決心。然而如果企業(yè)將企業(yè)經營改善的希望完全寄托在進行績效考核，或者是人力資源體系的建設上，那又將陷入另一個誤區(qū)。并不是所有的問題經過人力資源結構的調整或者建立績效考核制度就能夠全部解決的。最需要改變的是經營者的思維方式，有的時候經營者的思維的寬度和廣度直接關系著企業(yè)的存亡。有研究機構針對中小企業(yè)壽命進行研究，結果顯示，中小企業(yè)的平均壽命在七年左右。經過了創(chuàng)業(yè)期的艱辛、壯大，再到自我膨脹，急劇萎縮，然后自我調整，自我療傷;之后開始正視自身存在的問題，摒除弊病，進行革新。如果企業(yè)家能夠真正從中走出，那么企業(yè)發(fā)展的任何階段都不會再像這個時期那么彷徨。

　　回到中小企業(yè)的績效考核應該怎樣實施的問題上�？冃Э己苏f復雜也非常的復雜，具體的每個企業(yè)中，它或多或少都會有變化。從考核工具的選擇，到考核方案的制定、實施，再到績效考核方案的調整，每一個過程都會出現(xiàn)反對的聲音，你怎樣讓別人對你的方案認同，是實施績效考核的關鍵所在。否則就會變成企業(yè)主或者人力資源從業(yè)者一廂情愿的事情。被考核部門可能默許你進行考核，但是考核的結果卻并不能夠真實反映該部門的真實情況，演變成部門經理一手遮天的局面。近因效應體現(xiàn)非常的明顯，如果在打分的前幾天某位員工正好與部門經理產生了沖突，則他的分數(shù)就可能非常的低。這種問題在大多數(shù)企業(yè)中普遍存在，績效考核最終演變成一種形式或者過場。員工也非常反感，部門經理也疲于應付，人力資源部門的工作開展越來越困難。

　　第一，績效考核在中小企業(yè)的不是不能夠貫徹實施，只不過在確定實施績效考核方案的時候，要得到公司管理層的授權，讓更多的人參與其中，在制定考核方案的時候參考部門的意見，那么他們反對的聲音就會越來越弱。

　　他們通過這種過程的參與，會發(fā)現(xiàn)其實企業(yè)管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個部門更好的開展工作。了解了這個初衷之后，他們也會向本部門傳遞類似的信息，在開始推行的時候他們就會成為你的支持者，促進績效考核方案的推進。

　　第二，要引起公司管理層和部門經理足夠的重視。

　　雖然說很多中小企業(yè)主時常將績效考核掛在嘴邊，然而并沒有真正去重視績效考核方案的實施方式是否正確。大多數(shù)情況下企業(yè)管理者告訴人力資源部門公司要采用績效考核的方式評價員工行為。而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里，你想實施的時候又怎么會有人聽呢。這就是企業(yè)管理者不重視績效考核的結果，只是簡單的把績效考核當成人力資源部門的事情。殊不知，其實最重要的是要引起各個部門的重視。

　　第三，在績效考核制定之初，就應該和各個部門進行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵的作用。

　　因此績效考核方案必須獎懲分明，在考核條款中獎勵和處罰措施要運用得當，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻和自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實的反映員工的工作狀態(tài)和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現(xiàn)失誤的時候才能發(fā)揮效用，那只能使員工產生抵觸的心理，永遠也無法客觀反映員工的真實水平。

　　第四，績效考核方案應該能夠讓員工真正看到實惠，在基本工資和績效工資劃分的時候，根據(jù)職位的不同劃分出不同的檔次。

　　職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎懲制度應該有區(qū)別。以銷售部門和研發(fā)部門為例。銷售部門以銷售業(yè)績來計算績效工資，根據(jù)市場的情況和公司的經營方針、政策。適時調整銷售的計劃，將銷售和業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。通過績效考核發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并加以重用。建設公司的梯形人才結構。合理調整人才結構。研發(fā)部門的績效考核應該以項目進展為依據(jù)，設立研發(fā)項目基金，如果能夠按期完成研發(fā)項目，則研發(fā)機構對項目研發(fā)基金分紅。根據(jù)項目的進展情況來確定研發(fā)基金是否可以進行分紅。通過這些獎勵措施，激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報，使項目如期完工。

　　績效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業(yè)者足夠專業(yè)，在制定績效考核方案的時候會將很多因素考慮在制定考核方案當中，對考核方案的推進和實施起到非常重要的作用。進行績效考核最重要的目的是促進績效目標的實現(xiàn)，因此采用“以結果為導向的過程的管理”，對于中小企業(yè)來說是非常重要的。因為中小企業(yè)并沒有完備的測評系統(tǒng)，能夠及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)疏漏的環(huán)節(jié)。也沒有很好的預警機制，針對存在的問題進行及時的處理，要想在中小企業(yè)推行績效考核，對于人力資源部門來說也是不小的挑戰(zhàn)，所以，對中小企業(yè)人力資源從業(yè)者的要求是非常高的，既要有過硬的專業(yè)知識，又要有良好的溝通協(xié)調能力。

　　中小企業(yè)對業(yè)績考核都給予了很高的期望，有的企業(yè)甚至從外部聘請專業(yè)的咨詢公司對企業(yè)進行診斷，這充分體現(xiàn)了中小企業(yè)對于引進先進企業(yè)管理方式的強烈渴望。

　　中小企業(yè)今日已是我國經濟界的生力軍，我們也必須給予其充分信心，那些不斷努力打造自己夢想帝國的中小企業(yè)主們，他們通過推行各項考核方式，必將能夠找到適合自己發(fā)展模式的績效考核方案，最終也會實施這些方案，以達到提高企業(yè)效益的目的。

　　這樣，無形的制度，將會變成有形的收益。