隨著企業(yè)對績效管理的關(guān)注程度越來越高，作為績效管理過程中一個實用而且有效的工具，KPI(Key Performance Indicators)- 關(guān)鍵績效指標已經(jīng)越來越受到企業(yè)各級管理人員的關(guān)注和重視。KPI的導(dǎo)入，使企業(yè)對員工績效表現(xiàn)的關(guān)注從眉毛胡子一把抓轉(zhuǎn)移到關(guān)注對員工績效表現(xiàn)有較大影響的關(guān)鍵性指標上來。
但當KPI運用到企業(yè)實際操作的過程來看，對KPI的真正關(guān)注點不同程度的產(chǎn)生了偏差甚至是誤解。在和企業(yè)管理人員探討KPI的有關(guān)內(nèi)容時，這種感受愈加強烈。在一次與某企業(yè)高層管理者進行面談的過程中，當談及有關(guān)KPI的問題時，這位高管興致咤起，一再詢問應(yīng)該如何設(shè)定有關(guān)部門的KPI指標;我們的回應(yīng)是首先需要了解企業(yè)在這些方面的策略重點，KPI指標的建立應(yīng)該與企業(yè)的總體目標緊密相關(guān);此時，這位高管略顯煩態(tài)，“我只要知道有哪些KPI指標，關(guān)我們企業(yè)目標、策略什么事?”;這時我才猛然感覺到，這位高管所關(guān)注的僅僅是KPI的一個表象，他只是希望通過KPI來約束企業(yè)員工、考核企業(yè)員工，缺乏對KPI的實質(zhì)意義的認知。像上述這位對KPI的認識和理解存在偏差的管理者在我們的企業(yè)中不乏其人，他們對KPI的理解和運用已經(jīng)陷入了“圍城”。
如何保證KPI在企業(yè)運作過程中，保持其原有的本色，避免陷入在認知和實操中的“圍城”，我們首先要了解運用KPI的真正意義。大家都知道KPI是績效管理實現(xiàn)過程中的一個重要內(nèi)容;而績效管理是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，通過績效實施的過程，改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效。那么，KPI自然也應(yīng)與績效管理的總體思想保持一致，在KPI整個操作過程中建立這樣的思維模式。
一、以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點建立KPI指標
在起初開始進行KPI設(shè)計時，我們必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，通過由此確定的年度經(jīng)營計劃來實施KPI的分解。目前，許多企業(yè)由于規(guī)�；蛘吣芰Φ脑�，并沒有清晰的戰(zhàn)略目標，我建議企業(yè)如果還希望使用KPI的話，就必須建立在明確的年度目標的基礎(chǔ)上。
在企業(yè)明確了戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃以后，我們還必須對影響企業(yè)總體目標實現(xiàn)的關(guān)鍵方面進行劃分和確定。在實際工作過程中，我們可以借助目前在績效管理中比較成熟的一些方法和工具。例如平衡計分卡，它通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標之間的因果關(guān)系來達成對企業(yè)戰(zhàn)略目標的支撐。在我們對企業(yè)層面的KPI設(shè)定時，能夠通過這四個方面獲得全面、平衡而且科學(xué)性的指標。當然，我們也未必就需要嚴格按照四個層面進行劃分，我們只要借助平衡計分卡的思想對公司級的績效指標進行分解就可以了。
企業(yè)一旦對企業(yè)層面的KPI分解到位后，就必須按照從總體目標到部門目標，再到個人目標的步驟來進行，這樣就會形成企業(yè)、部門、員工三級KPI指標體系。通過這樣的程序，就意味著，作為衡量各部門、各職位工作績效的關(guān)鍵績效指標，所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)。
有人會說，我沒有按照剛才的這種思路和程序同樣獲得了相應(yīng)的KPI.但試想，如果指標的建立與公司戰(zhàn)略目標相脫離，所設(shè)立的指標有多少能夠與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃相一致如何知曉?既然無法知曉，這樣的指標中哪些是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵作用的?難道這樣的指標能夠稱之為KPI嗎?如此獲得的所謂的指標，充其量也只能是個指標而已，甚至是不是指標還無法確定。如此看來，這樣的指標甚至有可能在它所衡量的職位的努力方向上與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。
二、明確KPI指標與目標之間的關(guān)系
當大家談及KPI指標時，許多人會立刻將KPI指標與最終形成的目標等同起來。這個問題不僅在企業(yè)實際管理中，而且在許多關(guān)于KPI的教學(xué)、培訓(xùn)的內(nèi)容中也經(jīng)常出現(xiàn)混淆。這種情況所造成的結(jié)果是，大家建立KPI過程中感覺到無從下手。因為目標必須遵循SMART原則(S-明確，M-可測量，A-相關(guān)的，R-現(xiàn)實的，T-時間要求)，而KPI指標從其實質(zhì)來看，是為目標的建立指明方向，更具體的講是指明目標所面對的對象。KPI所遵循的原則并不需要如同目標那樣過于具體，而著重在于SA(S-明確，A-戰(zhàn)略相關(guān))兩個方面。
根據(jù)公司戰(zhàn)略目標進行KPI指標分解所形成的KPI指標體系，應(yīng)該是為目標體系最終的形成建立起“骨架”。最終目標是在這個“骨架”基礎(chǔ)上，通過M、R、T這三個方面的“肌體組織”完善才能夠形成。
例如，我們根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求，需要進一步擴大企業(yè)的總體市場份額;通過對公司不同產(chǎn)品的市場情況分析，確定“提高××產(chǎn)品的市場占有率”是實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因素，“××產(chǎn)品的市場占有率”自然而然成為一個KPI指標，根據(jù)這個KPI指標依據(jù)SMART原則進行賦值及手段要求才能形成目標。首先采取的手段要明確，是“提高”;另外“提高”到“什么標準”要明確; “在什么時間內(nèi)”達到這個標準要明確。在上述工作結(jié)束后，我們最后所要達到的目標才最終獲得――“本年度末，公司××產(chǎn)品的市場占有率較前一年度提高10%，達到××%。”。
通過明確KPI指標和目標之間的邏輯關(guān)系，我們在工作過程中才能步步推進，有條不紊地開展實施。
三、KPI指標應(yīng)為員工績效改善提供信息支持