舊金山的獎勵和贊賞咨詢公司成就者(Achievers)最近訪問了2，677人(其中雇員1，800人，人力資源經(jīng)理645人，首席執(zhí)行官232人)后，發(fā)現(xiàn)了這個令人困擾的現(xiàn)象。這家公司的客戶包括微軟(MSFT)、3M(MMM)、美國最大的藥品零售商CVS(CVS)和Levi Strauss.

　　雖然幾乎所有接受調(diào)查的公司都會進行某種形式的年度評估，以此作為主要的手段，來向雇員反饋他們的業(yè)績，但只有2%的人力資源官員認為這種評審有實際的意義。

　　此外，研究還發(fā)現(xiàn)首席執(zhí)行官腦海中的公司狀況和雇員口中所稱的實際情況完全不是一回事(什么?難道你不覺得吃驚嗎?)。比如：57%的首席執(zhí)行官深信，雇員的努力工作和貢獻“經(jīng)常受到贊賞”，而雇員中同意這一觀點的只有9%.

　　61%的雇員歡迎當場從老板和同事那里即時得到對他們工作的反饋，但只有24%得到過此類反饋。而54%的首席執(zhí)行官相信已經(jīng)給出了此類反饋。

　　“出現(xiàn)這種差距的原因可能是因為首席執(zhí)行官總是把自己的行為投射到整個公司，”成就者公司的主席雷澤·舒勒曼說。“老總們通常會為自己直接下屬的工作表現(xiàn)提供頻繁的反饋，所以他們認為整個體系中的所有人都在這么干。”

　　如果連人力資源部門都找不到年度評估的任何真正價值，為何這種評估依然無處不在?部分解釋就是，由于法律的原因，公司需要一種正式和標準化的方法來留下書面的記載，用以記錄關(guān)于績效問題的討論。這樣，一旦遭到解雇的員工提起訴訟，公司不會無案可查。但是，隨著技術(shù)進步，每12個月一次的評估已經(jīng)沒有必要，經(jīng)理完全可以實時跟蹤、報告同樣的信息。

　　“年度評審已經(jīng)是前電子時代的遺跡了，”舒勒曼認為。“很大程度上只是由于慣性才持續(xù)下來。如果你問：”為什么這么做?‘回答多半是’因為我們一直這么做。‘“他進一步指出，更高效的反饋方式是”每天、而不是一年只有一次的指導(dǎo)談話。“

　　憤青這時或許已經(jīng)準確地才到了舒勒曼偏好哪種方式：他的公司出售軟件給客戶，用來試試反饋雇員的業(yè)績表現(xiàn)。盡管如此，依然有足夠的證據(jù)表明，如果沒有每日或每周的工作談話，特別是對良好表現(xiàn)的贊許，公司的最佳員工就可能會辭職。

　　當前就業(yè)市場怪相叢生，其中之一就是：雖然失業(yè)率居高不下，在職者也會毫不猶豫地為更好的機會拋棄現(xiàn)職。普華永道(PricewaterhouseCoopers)新近的研究表明，主動離職自2010年來增加了14%，并呈繼續(xù)上升趨勢。根據(jù)美國勞工部(the U.S. Department of Labor)的數(shù)據(jù)，辭職的首要原因是：員工覺得自己的努力沒有得到直接上司的認可、欣賞。

　　“雇員想知道自己做得好的地方和有待提高的地方，”離職安排和培訓(xùn)業(yè)巨頭哈里森職業(yè)服務(wù)公司(Lee Hecht Harrison)的資深副總裁克里斯汀·勒夫朗說。“職業(yè)生涯方面的對話對調(diào)動員工積極性和挽留員工至關(guān)重要。”

　　這家公司上個月發(fā)布的調(diào)查顯示，52%的雇員自稱很少或從未沒有當場得到過反饋。

　　勒夫朗承認經(jīng)理們現(xiàn)在捉襟見肘，根本沒時間安排經(jīng)常性的指導(dǎo)。但她認為定期的談話、哪怕只有兩分鐘也能起到一定的作用。“快速檢視和全面的職業(yè)討論一樣重要。”

　　或者正如雷澤·舒勒曼所說：“我們不妨想想橄欖球隊。比賽中的每次進攻機會，教練和四分衛(wèi)都一直在不斷的交流。如果他們每年只談一次，結(jié)果會怎么樣?他們還有可能贏得比賽嗎?”