績效管理是一種戰(zhàn)略的整合方法，通過改善組織中工作人員的績效和開發(fā)團隊及個人的能力，保證組織實現(xiàn)成功的目標�？冃Ч芾碜鳛榻M織經(jīng)營管理過程的重要組成部分，應該如何設(shè)計、如何運作才能幫助組織達成站略目標呢?下面以M 公司的績效管理系統(tǒng)為例來進行分析。
「案例」
H 公司是全球最大的光電通訊產(chǎn)品制造商，總部位于美國加州硅谷。公司在納斯達克上市，全球有80 多個銷售和研發(fā)中心，共有員工7000 多人，年銷售收入約12 億美元。
M 公司的中國分公司成立于2000 年，現(xiàn)有員工近3000 人，是H 公司最重要的生產(chǎn)研發(fā)中心之一。
H 公司有自己獨特的企業(yè)文化。首先，客戶至上的觀念充分體現(xiàn)在公司的理念、宗旨以及發(fā)展戰(zhàn)略等眾多方面。其次，H 公司注重績效，即對優(yōu)秀員工的評價來源于員工的工作業(yè)績。此外，M 公司提倡跨文化的團隊協(xié)作，不同部門的員工之間、不同分公司的員工之間、不同國家不同文化的員工之間都應緊密地協(xié)作。
H 公司在發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位方面也非常明確。領(lǐng)先的技術(shù)是H 公司的立身之本，也是發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。過硬的質(zhì)量是H 公司的強身之路，其產(chǎn)品品質(zhì)在客戶群中頗有口碑。此外，公司還把互補性的并購作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略之一，通過收購一些在技術(shù)或市場領(lǐng)域與自己優(yōu)勢互補的公司，充分整合資源后實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。
績效管理系統(tǒng)
1.考核方式
H 公司全球各分公司的員工共用一個績效考核系統(tǒng)，都通過登陸內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)填寫電子表格的方式來完成，數(shù)據(jù)分析則通過電腦系統(tǒng)自動完成�？冃Э己说谋砀駜�(nèi)容在大體結(jié)構(gòu)上基本一致，僅在部分考核指標的設(shè)置方面根據(jù)不同工作特性的員工而略有不同。
H 公司對于績效考核管理體系的定位是：績效考核是將員工個人的目標和發(fā)展計劃與組織目標整合在一起的一個持續(xù)的過程。它要求經(jīng)理和主管們讓員工參與到持續(xù)進行的互動對話之中。在溝通中設(shè)定期望，分享成果，并討論需改進的地方。從一個員工的角度來看，績效管理意味著積極地參與到設(shè)定并且努力達成績效目標的過程中去。
2.工作流程
H 公司的績效考核總體來講是隨著財政年度循環(huán)的，每年底集中進行一次，內(nèi)容包括上一財年的績效評估和下一財年的計劃制定。此外，公司還提倡經(jīng)理和員工在平時也使用這個工具，以隨時對目標及其達成情況進行回顧總結(jié)。
具體的績效考核流程是這樣的：
(1)人力資源部負責提前給員工進行培訓(包括會議動員、課堂教學和海報宣傳等)，確保每位員工都清楚公司的政策和績效考核系統(tǒng)的使用方法。
(2)員工在線填寫績效考核的表格，然后點擊發(fā)送給其直接經(jīng)理。
(3)直接經(jīng)理對員工的績效達成情況予以考察，寫上評估意見，初步評定考核等級，然后點擊發(fā)送給員工的二級經(jīng)理。
(4)員工的二級經(jīng)理對考評結(jié)果進行復核，確認無誤后點擊發(fā)還給員工的直接經(jīng)理。
(5)員工的直接經(jīng)理收到復核通過的績效考核表后，約見員工進行面對面的溝通，以對上一年度的考評結(jié)果和下一年度的績效目標達成共識，并就員工的培訓和發(fā)展計劃提供各種資源和支持。溝通面談結(jié)束后，直接經(jīng)理將績效考核表點擊發(fā)還給員工。
(6)員工在考核表中填寫自己對本次考核的意見，并最終點擊確認。至此，整個績效考核流程結(jié)束。
3.指標選取
H 公司的績效考核體系總體分四個部分：
第一部分：績效目標達成情況。用于回顧年初所設(shè)定目標的完成情況。
第二部分：績效反饋。根據(jù)公司的戰(zhàn)略和文化設(shè)定一些固定的考核指標，但具體指標按員工工作特性的不同而略有不同。
生產(chǎn)線員工的考核指標包括：安全與程序、技能與知識、成果導向、工作質(zhì)量、團隊合作、主動性、可靠性。
辦公室職員的考核指標包括：以客戶為中心、成果導向、責任感、創(chuàng)新性、工作質(zhì)量、團隊工作、健康安全。
經(jīng)理級以上員工在辦公室職員的考核指標的基礎(chǔ)上，另增加一些領(lǐng)導能力方面的考核指標：領(lǐng)導力、影響力、督導能力、正直感、技術(shù)敏感性、業(yè)務(wù)敏感性、團隊合作、持續(xù)學習、組織發(fā)展。
第三部分：績效目標。擬定員工在下一年度的工作績效目標、行動方案以及計劃完成時間。
第四部分：培訓和發(fā)展目標。擬定員工在下一年度的培訓和發(fā)展目標、行動方案以及完成時間。
4.等級區(qū)分
H 公司的績效結(jié)果是采用5 級評分制的。每一級別的跨國公司的績效管理基本含義如下：5= 員工的出眾表現(xiàn)持續(xù)超越對該職位的期望。
4= 員工的能力和表現(xiàn)被證明通常能超過對他們職位的一般期望。
3= 員工的職位與他的能力相匹配。
2= 員工行為滿足一些關(guān)鍵性目標，但在一些領(lǐng)域也許需要進一步的發(fā)展。
1= 員工行為無法滿足崗位要求和基本的期望。
根據(jù)H 公司政策，有強制性的績效分布規(guī)定，并要求管理層能夠完全遵守。其中，評為5 分的占7%～ 10%，評為4 分的占10%～ 15%，評為3 分的占60%～ 65%，評為2 分的占5%～ 10%，評為1 分的占1%～ 5%。且評為1 分和2 分的加起來至少要達到10%或以上。評分結(jié)果將通過電腦系統(tǒng)自動統(tǒng)計，以確保符合公司規(guī)定的強制分布比例要求。
5.主要用途
H 公司的績效考核系統(tǒng)及其結(jié)果主要在以下方面發(fā)揮作用：提供統(tǒng)一的公司績效管理平臺;將員工個人目標和團隊目標、乃至整個公司的戰(zhàn)略目標整合在一起;為員工績效目標達成情況提供評估和反饋;識別實現(xiàn)個人和團隊成功的技能需求，并作為年度培訓計劃的依據(jù);強調(diào)企業(yè)文化所期望的行為;促進經(jīng)理和員工持續(xù)的經(jīng)常性的溝通;用以作為年度調(diào)薪和升職的參考依據(jù);用以指導績效不佳的員工采取行為改進措施。
6.反饋改進
H 公司每年都隨機挑選一些經(jīng)理和員工，請他們對公司績效管理系統(tǒng)的運作狀況予以分析、評價和反饋。此外，還征詢各分公司人力資源部在推行該系統(tǒng)的過程中面臨的問題和改進的建議。以此為基礎(chǔ)，M 公司總部每年對績效管理系統(tǒng)都進行適當?shù)恼{(diào)整，以確保該系統(tǒng)的有效性。
分析與評價
1.目標整合
一方面，該公司的績效管理體系在設(shè)計思路和實際運用中都注重將員工個人的工作目標和發(fā)展計劃與組織目標整合在一起。公司高層確定年度戰(zhàn)略目標，通過一個自上而下的“瀑流”傳遞過程，經(jīng)層層分解后傳達給員工。員工再在此基礎(chǔ)上構(gòu)建個人的工作目標和培訓與發(fā)展目標，從而確保兩者方向的一致性。在此前提下，管理層給予員工達成目標所需要的系統(tǒng)、資源和支持，以實現(xiàn)公司和員工的雙贏。
另一方面，當人們知道并理解別人對他們的期望，并且參與這些期望的形成過程中時，那么他們將盡其最大努力去實現(xiàn)這些期望。該公司通過各種宣傳教育方式讓員工充分了解績效考核的指標，并借此來澄清想要員工一起去做什么的期望，表現(xiàn)出非常明確的方向性，借以引導員工的行為符合公司的價值觀。
2.程序公正
程序公正隱含了結(jié)果公正的目的。雖然程序公正并不必然會導致結(jié)果公正，但是它為結(jié)果公正提供了必要的前提條件。該公司的績效管理體系就非常重視考核程序的公正性。大規(guī)模的全員培訓是績效考核流程正式啟動的前提，徹底有效的溝通則貫穿整個考核工作的始終。績效考核的標準對所有員工公開，且有清晰的標準描述，易于操作。在績效考核的流程設(shè)計上采取“兩級終審”制，使更高層的管理者能夠核準員工的考評結(jié)果，有利于確�？己诉^程的公正性。此外，該公司還注意收集對績效管理系統(tǒng)運作有效性的反饋意見，并在此基礎(chǔ)上持續(xù)改進。
略為遺憾的是，該公司的員工績效考核結(jié)果主要只來源于經(jīng)理的評價，對顧客、同事及其他利害關(guān)系人的意見收集不夠充分，建議對于重要崗位可采用全方位的“360 度績效評估”方法，以便考察得更加全面。
3.考核結(jié)果
績效管理可以對人員管理的許多方面做出積極貢獻。例如在員工激勵方面，以工作成就和成長(內(nèi)源性動機)幫助員工提高他們的自我印象，以表揚和薪酬(外源性動機)為員工提供感受自我價值的機會。該公司將績效考核的結(jié)果作為年度調(diào)薪或升職的參考依據(jù)，一方面對員工有較強的指引和激勵作用，但也會因此引發(fā)員工和經(jīng)理們對于考核結(jié)果強制分布的不安。
此外，在員工發(fā)展方面，績效管理過程為員工提供機會討論和表達什么樣的行為是有效的，然后逐步學習怎樣調(diào)整他們的行為。該公司將員工與經(jīng)理討論后確定的培訓與發(fā)展目標作為年度培訓計劃的依據(jù)，直接向員工傳遞這樣一個信息――如果你優(yōu)秀，你可以成長，而且公司愿意為你提供幫助。
4.發(fā)展規(guī)劃
個人發(fā)展規(guī)劃是個體在要求經(jīng)理給予的引導、鼓勵和幫助下進行的。一個個人發(fā)展規(guī)劃設(shè)計了員工計劃要學習和自我發(fā)展的行為。他們對設(shè)定和執(zhí)行這個計劃負責，但是在此期間他們可以獲得組織和他們主管的支持。該公司將員工個人的培訓和發(fā)展計劃作為績效考核系統(tǒng)不可或缺的一部分，促使員工和經(jīng)理們的關(guān)注點不僅僅針對過去的績效表現(xiàn)，也要共同討論如何通過提升員工的能力來提升未來的績效，從而為組織的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
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